管理層知道這件事后，卻對(duì)如何處理這件小事感到比較棘手，因?yàn)槿绾翁幚泶耸拢P(guān)系到公司的價(jià)值觀念和企業(yè)文化。按照惠普的理念，設(shè)計(jì)出來(lái)的任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，即不能因?yàn)橐粌蓚€(gè)人犯錯(cuò)誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經(jīng)常發(fā)生。那個(gè)時(shí)候，中國(guó)惠普成立沒(méi)多久，這件事對(duì)中外雙方的管理人員來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)挑戰(zhàn)：是堅(jiān)持惠普假定人性善的原則，相信大多數(shù)人，還是根據(jù)中國(guó)的國(guó)情做出讓步，做出調(diào)整？

當(dāng)時(shí)很多人都以為公司可能會(huì)取消放置高檔衛(wèi)生紙，而采取其他的替代措施，但是那樣做就違背了“制度不應(yīng)該懲罰好人”的惠普理念，會(huì)給廣大員工帶來(lái)麻煩。當(dāng)然，更重要的是讓好人受罰，讓大家覺(jué)得公司不再信任員工。

但是中國(guó)惠普并沒(méi)有那樣做，而是按照原來(lái)的做法繼續(xù)執(zhí)行。畢竟大多數(shù)人是不會(huì)偷衛(wèi)生紙的，拿走公司的衛(wèi)生紙一定是少數(shù)人所為。

隨后，公司在大會(huì)上向大家通報(bào)了這件事情，并強(qiáng)調(diào)公司假定人性善，不會(huì)因此而讓大家受連累，會(huì)繼續(xù)免費(fèi)供應(yīng)高檔衛(wèi)生紙，但是偷衛(wèi)生紙的行為關(guān)系到一個(gè)人的品德問(wèn)題，公司不會(huì)因?yàn)樾l(wèi)生紙價(jià)值不大就會(huì)聽(tīng)之任之，一旦發(fā)現(xiàn)是誰(shuí)干的，只有一個(gè)結(jié)果——立即開(kāi)除。

我估計(jì)那個(gè)拿衛(wèi)生紙的人聽(tīng)了以后，知道這個(gè)問(wèn)題鬧大了，繼續(xù)拿的話后果會(huì)非常嚴(yán)重，所以從那以后就不敢再拿了。這件小事就這樣解決了，盡管這是一件微不足道的小事，但卻折射出惠普的一個(gè)理念：制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人。20世紀(jì)80年代，對(duì)本地員工來(lái)講，出國(guó)培訓(xùn)還是比較難得的機(jī)會(huì)，很多人都希望能夠出國(guó)。1989年下半年，公司還像以前一樣，按照原來(lái)的計(jì)劃派員工到美國(guó)參加各種培訓(xùn)。有些惠普員工在出國(guó)培訓(xùn)期間，受到一些人的蠱惑，在美國(guó)滯留不歸。這對(duì)管理層來(lái)說(shuō)是非常棘手的一件事，面對(duì)來(lái)自中方上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)問(wèn)和壓力，今后怎么辦？還繼續(xù)派其他員工出國(guó)嗎？在公司內(nèi)部，當(dāng)時(shí)有兩種不同的聲音：有人建議暫時(shí)終止，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，如果送一批，跑幾個(gè)，今后如何交代？有人主張繼續(xù)派，因?yàn)橹鲝埨^續(xù)派的人堅(jiān)持認(rèn)為“制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人”，畢竟大多數(shù)員工不會(huì)那樣做，真正跑掉的是少數(shù)人。后來(lái)也有人提出，讓參加出國(guó)培訓(xùn)的人交一定數(shù)額的保證金，或者請(qǐng)他們的家屬寫一個(gè)擔(dān)保書(shū)等等。但是這些意見(jiàn)都沒(méi)有被采納，一來(lái)因?yàn)閱T工都是成人，不應(yīng)當(dāng)讓他們的家屬承擔(dān)連帶責(zé)任，二來(lái)讓員工交保證金是對(duì)大家的不信任，與惠普的價(jià)值觀不一致。

為了解決這一問(wèn)題，大家進(jìn)行了深入的探討，把問(wèn)題追溯到事情的起點(diǎn)：?jiǎn)T工培訓(xùn)到底是工作需要，還是公司的獎(jiǎng)勵(lì)？如果是獎(jiǎng)勵(lì)的話，員工當(dāng)然要賠償；如果是工作需要的話，就不應(yīng)當(dāng)讓員工或者家屬寫保證書(shū)、交保證金，即使員工培訓(xùn)后選擇馬上離開(kāi)惠普，他也不欠公司任何東西，只能說(shuō)是管理人員判斷失誤，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到某些員工有離職的計(jì)劃，公司要承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。所以原則問(wèn)題搞清楚了，處理起來(lái)就簡(jiǎn)單了。所以，公司從那以后繼續(xù)派人去美國(guó)培訓(xùn)，當(dāng)然也沒(méi)有讓出國(guó)的員工采取什么擔(dān)保措施，而結(jié)果是培訓(xùn)完畢的員工都回國(guó)了，真正借機(jī)想跑的也就是那么幾個(gè)人。

各項(xiàng)規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因?yàn)闃O少數(shù)員工的不當(dāng)行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。

3.公正、公平、公開(kāi)的員工福利制度

惠普強(qiáng)調(diào)，管理者做事要公正、公平、公開(kāi)。這個(gè)理念國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也提倡，但是具體實(shí)施起來(lái)就沒(méi)那么容易了。惠普是如何實(shí)踐這些理念的呢？我們不妨拿當(dāng)年惠普分房子的案例來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。在上個(gè)世紀(jì)90年代初期，中國(guó)還沒(méi)有實(shí)行住房的商品化，既沒(méi)有住房基金，銀行也沒(méi)有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，能留住那些訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，中國(guó)惠普做了很大的努力，終于說(shuō)服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。這在惠普的歷史上是第一次，因?yàn)榛萜赵谌魏螄?guó)家都不負(fù)責(zé)員工的住房事宜。在當(dāng)時(shí)，也僅有極少數(shù)外企這么做，所以在惠普宿舍樓的竣工典禮上，北京市的一位副市長(zhǎng)親自出席，可見(jiàn)其意義重大。對(duì)于像我們這些畢業(yè)后留在北京的“外地人”來(lái)說(shuō)，一套房子的價(jià)值是不言而喻的，所以大家對(duì)宿舍樓充滿了期待。

宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？只要經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代的人都知道，不管是企業(yè)還是機(jī)關(guān)事業(yè)單位，分房子既是好事，也是令大家非常頭疼的一件難事，弄不好就會(huì)出問(wèn)題。很多人為了分到自己想要的房子會(huì)鬧到領(lǐng)導(dǎo)家里去，不解決問(wèn)題就不走，所以很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分房子都是喜憂參半。但是在惠普，分房子卻非常簡(jiǎn)單，200套房子，一天全部分完了，沒(méi)有發(fā)生任何爭(zhēng)議，大家都高高興興地得到了自己的房子。那么中國(guó)惠普是如何做到的呢？

這就涉及到惠普做事的方法和流程。

不管做什么事情，先確定目的(為什么要做某件事)，再確定原則(按照什么原則去做)，再確定方法(具體如何實(shí)施)。

對(duì)于分房子這件事來(lái)說(shuō)，目的很明確：就是希望留住經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的員工，尤其是留住優(yōu)秀的員工；接下來(lái)就是確定原則：按照每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、所在崗位的級(jí)別和在公司服務(wù)的年限作為分房子的依據(jù)；最后是實(shí)施方法，公司要求所有員工在分房子那一天都不要出差，實(shí)在做不到的話，必須讓家人(或授權(quán)委托某個(gè)人)代理選房，否則一個(gè)人不在，分?jǐn)?shù)排在后面的人就沒(méi)法選。在上面提到的三個(gè)方面中，最重要也是最困難的就是確定分房的原則，有了原則就好辦事了。