其實(shí)，人們很多時(shí)候看重的不是待遇方面的絕對(duì)數(shù)字，更重要的是相對(duì)的公平，所以為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康，一定要果斷地切除那些“腫瘤”。在惠普看來(lái)，末位淘汰不能過(guò)于頻繁，要間隔相當(dāng)長(zhǎng)的周期(大多數(shù)跨國(guó)公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只聽(tīng)說(shuō)過(guò)兩次比較大規(guī)模的末位淘汰，其他時(shí)間都是偶爾有幾個(gè)人而已)，過(guò)于頻繁的末位淘汰會(huì)使每個(gè)人都有嚴(yán)重的危機(jī)感，導(dǎo)致員工不安其位，人人自危。而國(guó)內(nèi)一些企業(yè)引入末位淘汰的制度時(shí)，卻過(guò)于草率，在沒(méi)有真正理解其含義，也沒(méi)有掌握其要領(lǐng)的情況下，憑著自己的感覺(jué)，想當(dāng)然地按照自己的理解去做，所以有些企業(yè)年年搞，有些企業(yè)打擊面過(guò)大，失去了末位淘汰的意義。如果企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格的、規(guī)范的考評(píng)體系(比如正態(tài)分布的員工考評(píng)體系)，如果企業(yè)沒(méi)有完善的監(jiān)督約束機(jī)制，如果企業(yè)的管理人員沒(méi)有接受過(guò)末位淘汰的培訓(xùn)，那么輕易地采用末位淘汰就可能帶來(lái)災(zāi)難。記得幾年前我參加中央電視臺(tái)的一個(gè)節(jié)目，與另外一位嘉賓探討末位淘汰的話(huà)題。當(dāng)我談起惠普的末位淘汰制度時(shí)，我的辯論對(duì)手認(rèn)為這根本不可能，太理想化了，因?yàn)樗麤](méi)有在跨國(guó)公司工作過(guò)，也沒(méi)有認(rèn)真地考察過(guò)跨國(guó)公司的管理體系，所以結(jié)論是末位淘汰不公平、不可行。事后，中央電視臺(tái)把幾次節(jié)目的內(nèi)容編輯成書(shū)(書(shū)名叫《立場(chǎng)》)出版了，同時(shí)上面還刊發(fā)了一位觀(guān)眾來(lái)信。以下是觀(guān)眾來(lái)信的部分內(nèi)容：末位淘汰制是一種初聽(tīng)起來(lái)很合理，實(shí)際并不可行的一種管理方式(如果稱(chēng)制度，應(yīng)是一種比較成形并合理的一種管理方式)，它還不夠科學(xué)，不夠合理。

所謂不科學(xué)，是其衡量的尺度不準(zhǔn)確，不好把握，合理性受到質(zhì)疑。實(shí)行末位淘汰，我們不可能用考試得分的那種方式，來(lái)判斷一個(gè)員工是否勝任。能力是多方面的，一個(gè)司機(jī)可能試卷得分很高，但他的駕駛技能可能會(huì)很差；一個(gè)汽車(chē)修理工可能文字水平很差，但能熟練修理多種汽車(chē)，所以對(duì)中小學(xué)生我們提倡的是素質(zhì)教育，而不是分?jǐn)?shù)教育。

如果說(shuō)依照崗位責(zé)任衡量(且不說(shuō)衡量得準(zhǔn)不準(zhǔn))出五個(gè)級(jí)別，按理應(yīng)是五分之一優(yōu)，五分之一良，當(dāng)然有五分之一最差，如果末位淘汰3%，而20%的人處于同一名次，如何從20個(gè)人中選出3個(gè)人來(lái)淘汰，是不是一次一次的考試？(考試的次數(shù)，處理的方式，試題的保密性都值得重視，那可是關(guān)系升級(jí)的大事)倘或是如此卻又變成為淘汰而淘汰！

我們都知道一個(gè)非常熟練的工人次品概率為2%～3%。我們可以設(shè)想每一個(gè)工人對(duì)于做零件的活都是很勝任的，但因某一次的次品它可能被淘汰，而下一次又不知是哪個(gè)倒霉蛋被淘汰，而管理層還想當(dāng)然地認(rèn)為“嗯，被淘汰的100人當(dāng)中，可能會(huì)有3個(gè)人是冤枉的，但這是不可避免的”。其實(shí)他淘汰的可能個(gè)個(gè)都是好員工，而充實(shí)進(jìn)來(lái)的“新鮮血液”真的好用嗎？首先，他要熟悉環(huán)境，學(xué)會(huì)同其他同事融洽地相處，以獲得相互合作的最高的工作效率。其次，他對(duì)工作的勝任程度有一個(gè)由淺入深的過(guò)程。而這些都需要時(shí)間的積累，而或許還沒(méi)等他積累到就被淘汰了，“血液”就這樣還沒(méi)被利用就又被排出了。從這位觀(guān)眾的來(lái)信，可以反映出一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，那就是很多人看問(wèn)題喜歡“想當(dāng)然”——在沒(méi)有做任何市場(chǎng)調(diào)查前就下結(jié)論。如果那位觀(guān)眾在做結(jié)論前能問(wèn)一下在跨國(guó)公司工作過(guò)的人，他就會(huì)知道什么叫正態(tài)分布，就知道得1分和得5分的人比例是多少，就不會(huì)有那么多的困惑了。

在跨國(guó)公司看來(lái)，實(shí)施末位淘汰是有原則的。

第一個(gè)原則是，只有在迫不得已的時(shí)候才能使用，就像人長(zhǎng)了腫瘤一樣，沒(méi)有人喜歡做手術(shù)，實(shí)在是不得已的時(shí)候才會(huì)做，但是不能經(jīng)常做，如果經(jīng)常做大手術(shù)，必然大傷元?dú)?，病人的性命就難保；

第二個(gè)原則是，即使是末位淘汰也要尊重員工。在惠普看來(lái)，人才是相對(duì)的，世界上不存在絕對(duì)意義上的人才。考上名牌大學(xué)的人就是人才嗎？不見(jiàn)得！留學(xué)歸來(lái)的人就是人才嗎？也未必！人才的概念是相對(duì)的，是由他所服務(wù)的組織的標(biāo)準(zhǔn)所決定的。一個(gè)人在這家公司是人才，換個(gè)地方可能就不是人才了。比如一個(gè)球星到了惠普是人才嗎？肯定不是，他可能什么也不會(huì)干。同樣，在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不適合惠普的要求而已。所以惠普可以辭退一個(gè)人，但不會(huì)否定一個(gè)人?；萜赵谶M(jìn)行末位淘汰時(shí)，會(huì)讓員工明白，被末位淘汰的員工并不一定一無(wú)是處，也許換一家公司、換一個(gè)崗位就會(huì)非常成功。因此被淘汰的員工在離開(kāi)惠普的時(shí)候，心理上沒(méi)有任何壓力，沒(méi)有覺(jué)得是被踢出去，而是被禮貌地請(qǐng)出去。這就是惠普以人為本理念的具體表現(xiàn)，也是惠普比許多企業(yè)聰明的地方。

惠普的末位淘汰制度有著嚴(yán)格的程序，不是誰(shuí)想做就可以做的，以避免某些管理人員濫用職權(quán)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工的工作做得不夠好，覺(jué)得他有問(wèn)題時(shí)，首先必須按照規(guī)定給予口頭警告，同時(shí)啟動(dòng)3個(gè)月的觀(guān)察期，在這3個(gè)月之內(nèi)一般不采取任何進(jìn)一步的措施，如果該員工3個(gè)月后沒(méi)有明顯的改進(jìn)，該員工的頂頭上司會(huì)給予該員工書(shū)面警告，并通知人力資源部備案。書(shū)面警告的觀(guān)察期也是3個(gè)月，如果期滿(mǎn)時(shí)員工還是沒(méi)有任何改進(jìn)，那么他就離解聘不遠(yuǎn)了。這時(shí)我們會(huì)給員工3個(gè)月的試用期，也就是說(shuō)，該員工還有最后3個(gè)月的機(jī)會(huì)改進(jìn)自己，如果這3個(gè)月他還依然如故的話(huà)，肯定會(huì)被辭退。所以惠普在辭退員工之前，給員工多達(dá)3次機(jī)會(huì)，讓員工有充分的思想準(zhǔn)備。