每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點(diǎn)，員工離職不是背叛。

3.公司可以辭退一個(gè)人，

但不可以否定一個(gè)人在惠普，辭退員工有兩種不同的情況：

第一種就是公司的戰(zhàn)略調(diào)整。

比如公司把某個(gè)產(chǎn)品線砍掉了，或者從某個(gè)市場(chǎng)上退出了，或者是與某家公司合并了等等，不管是哪種情況，公司都可能會(huì)裁減一些員工，包括那些非常優(yōu)秀、工作業(yè)績(jī)非常好的員工。

在處理這種情況時(shí)，一般分成幾步走，首先，對(duì)于那些得4分和5分的員工來(lái)說(shuō)，公司會(huì)盡量給他們安排新的工作，調(diào)到其他部門(mén)去，因?yàn)檫@部分人是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，絕對(duì)不希望流失。

其次，對(duì)于3分或部分2分的員工(因?yàn)閯倓倳x升到下一個(gè)級(jí)別后，第一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可能得2分)，如果他們自己能在內(nèi)部找到工作，也可以讓他們?cè)趦?nèi)部流動(dòng)。

不過(guò)，如果有些員工不愿意換到其他部門(mén)，愿意拿了補(bǔ)償金離開(kāi)，公司也會(huì)尊重他們的意見(jiàn)。因?yàn)椴还苁悄姆N情況，公司都會(huì)承擔(dān)主要責(zé)任，畢竟戰(zhàn)略調(diào)整不是員工的原因?qū)е碌模詰?zhàn)略調(diào)整帶來(lái)的裁員，公司給被裁員工的補(bǔ)償一般都比較高。

另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為1分(這部分人不得超過(guò)員工總數(shù)的5%，實(shí)際情況通常都低于這個(gè)數(shù))的極少數(shù)人。

員工在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)一旦得1分，他自己是心中有數(shù)的。因?yàn)樵谶@種情況下，上司在與員工溝通時(shí)會(huì)很明確地告訴員工，在未來(lái)的幾個(gè)月里有幾條路可以選擇：一是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)改變工作態(tài)度、工作方式或有重大問(wèn)題的方面，使工作能達(dá)到公司的基本要求；二是改換部門(mén)，如果員工認(rèn)為是跟上司合不來(lái)，或者與本部門(mén)同事合不來(lái)，可以調(diào)換到其他部門(mén)去；三是降級(jí)使用，當(dāng)員工覺(jué)得現(xiàn)有的崗位要求太高，而自己無(wú)法達(dá)到要求時(shí)(或者某段時(shí)間自己有其他事情，比如正在利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)修)，可以選擇低級(jí)別崗位，因?yàn)閸徫辉降停笞匀灰苍降?。不管走哪條路，員工都要表現(xiàn)出認(rèn)真的態(tài)度，承認(rèn)目前存在的問(wèn)題，愿意按照公司的要求去改變自己。如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，員工的表現(xiàn)還是跟以前一樣，讓管理者和周?chē)娜丝床坏绞裁聪Ｍ?，該員工就有可能進(jìn)入被末位淘汰的行列。

所以，惠普對(duì)兩種不同類型的裁員是區(qū)別對(duì)待的，如果是公司戰(zhàn)略調(diào)整而導(dǎo)致的裁員，責(zé)任不在員工身上，而應(yīng)該由公司承擔(dān)主要責(zé)任，所以公司就要為此付出代價(jià)，給員工更多的補(bǔ)償；同時(shí)要承認(rèn)這是公司的錯(cuò)誤，向員工道歉，并想盡辦法幫助被裁減的員工：一是幫助他找到更好的工作，二是給員工高于預(yù)期的補(bǔ)償，三是給予他復(fù)職的優(yōu)先權(quán)，也就是說(shuō)，只要公司再招聘相關(guān)的職位，該員工有優(yōu)先權(quán)回到公司。這樣員工在感情上就容易接受，也會(huì)理解：任何公司的經(jīng)營(yíng)肯定有周期性，有潮起潮落的時(shí)候，公司經(jīng)營(yíng)不好的時(shí)候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度無(wú)情人有情，對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，裁人的決策是無(wú)情的，是非做不可的，但是處理方式可以是委婉的，讓員工覺(jué)得公司很有人情味，覺(jué)得自己受到了尊重。我本人就目睹過(guò)惠普的一次戰(zhàn)略性裁員，即在惠普宣布兼并康柏之后。當(dāng)時(shí)我是中國(guó)區(qū)兼并與整合辦公室的主任。

2002年5月，惠普正式對(duì)外宣布兼并康柏，隨之而來(lái)的是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和裁員。為了讓部分關(guān)鍵崗位的員工留下來(lái)做一段時(shí)間，以便順利地交接工作，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套延期離職流程，對(duì)于那些按照公司的要求在未來(lái)半年或一年內(nèi)離職的員工發(fā)放額外補(bǔ)償金。這樣被裁員工就會(huì)愿意多做一段時(shí)間，自己也有充足的時(shí)間慢慢地找工作；而對(duì)于那些馬上被辭退的員工，在接到裁員通知后的一個(gè)月內(nèi)，員工可以帶薪求職，即在這一個(gè)月當(dāng)中員工不必來(lái)公司上班，但工資照發(fā)、電子郵箱照用、門(mén)卡照用，可以隨時(shí)進(jìn)出公司，私人物品隨時(shí)可以拿走，對(duì)員工給予充分的信任。因?yàn)橹灰獑T工沒(méi)有走，他還是公司的正式員工，公司必須像對(duì)待正式員工那樣對(duì)待他們，絕不把被裁的員工假定為會(huì)蓄意報(bào)復(fù)的人或者會(huì)偷竊公司財(cái)物的人。對(duì)于類似的戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的裁員，惠普的補(bǔ)償通常會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)家制定的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應(yīng)補(bǔ)償一個(gè)月薪酬，但是惠普在國(guó)家規(guī)定的基礎(chǔ)上，會(huì)多補(bǔ)償2～4個(gè)月的薪酬，最多的時(shí)候曾經(jīng)有加6個(gè)月薪酬的，而且，惠普的工齡計(jì)算方法是進(jìn)一法，也就是說(shuō)，如果某員工在惠普工作366天，那么離職時(shí)計(jì)算補(bǔ)償金的時(shí)間依據(jù)就是兩年。假定某員工在惠普工作了一年零一個(gè)月，同時(shí)公司的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是在國(guó)家規(guī)定基礎(chǔ)上加3個(gè)月薪酬，那么這個(gè)員工離職時(shí)可以拿到相當(dāng)于5個(gè)月薪酬的補(bǔ)償金。之所以這么做，是因?yàn)楣菊J(rèn)為戰(zhàn)略調(diào)整是公司的責(zé)任，公司要對(duì)此負(fù)責(zé)。這樣員工心理上就會(huì)舒暢，知道公司已經(jīng)仁至義盡了。況且，這些人一般都不難找工作，一般的情況是，這邊手續(xù)一辦完，馬上就去另外一家公司上班了。作為中國(guó)公司的高管之一，我也曾經(jīng)見(jiàn)識(shí)過(guò)一次末位淘汰的情形。大概是在2001年的秋天，惠普公司進(jìn)行了一次末位淘汰。末位淘汰的程序一般是這樣的：在被裁員工的名單出來(lái)后，被裁員工的頂頭上司先告訴他第二天上午(或下午)與公司的某位高管有一個(gè)會(huì)議，具體談什么去了才知道(其實(shí)很多人事先可能已經(jīng)預(yù)料到了)。與此同時(shí)，人力資源部已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備：每個(gè)員工都會(huì)在面談時(shí)收到一套文件，包括裁員通知，包括補(bǔ)償金的計(jì)算，包括公司給他們提供的各種機(jī)會(huì)和各種服務(wù)內(nèi)容。到了第二天，幾組人員同時(shí)處理此事，分布在幾個(gè)會(huì)議室里，一般每個(gè)小組三個(gè)人，兩個(gè)是人力資源部的經(jīng)理，一個(gè)是公司的高層管理人員。