”為什么他會這樣說呢？因為他覺得如果事實證明了他的無能（連螺釘打滑都控制不好），他就要辭職。

結(jié)果，在整個28萬臺訂單的生產(chǎn)過程中，他們做到了零螺釘打滑，他們在沒有罰過一分錢的情況下就做到了。

因為他們做好了兩件事，一是在執(zhí)行前進行了充分的培訓(xùn)、溝通和宣傳，二是明確了責(zé)任（領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任）。

做好了這兩點，大家就有了一個明確的目標(biāo)和做事的方法，有一個已經(jīng)為大家熟悉了的共同的目的。

當(dāng)然，他們有一個先決的條件，那就是，他們一直是互相信任、互相尊重的和諧的團隊，這是有良好執(zhí)行力的關(guān)鍵。

對于企業(yè)內(nèi)部溝通，則主要表現(xiàn)為上下級之間、同級各部門之間的溝通。

同級各部門之間的溝通涉及團結(jié)協(xié)作的問題，可通過提高團隊精神、實現(xiàn)信息共享來解決。

而上下級之間的溝通在某些企業(yè)通常表現(xiàn)為自上而下的單向溝通，自下而上的交流往往比較缺乏，這對企業(yè)決策的制定和執(zhí)行都非常不利。

一個企業(yè)如果沒有良性的上下級溝通機制，往往會出現(xiàn)決策與執(zhí)行脫節(jié)的局面，使得有些決策聽上去令人振奮，做起來卻困難重重，使決策執(zhí)行效果大打折扣，甚至是中途擱淺，不了了之。

因此企業(yè)內(nèi)部上下級之間的雙向溝通是一個企業(yè)決策者、管理者應(yīng)該高度重視的問題，必須切實予以加強。

企業(yè)除了內(nèi)部人員的溝通之外，還有一種溝通是外部溝通，主要表現(xiàn)為企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會之間的溝通，可通過正確履行企業(yè)的社會責(zé)任，定期調(diào)研市場、走訪客戶，建立市場信息采集點予以實現(xiàn)。

美國沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！睖贤ň褪菫榱诉_成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。

沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實現(xiàn)良好的溝通交流。

沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司的所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。

沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次開會，公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。

薩姆·沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。

為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。

薩姆·沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。

而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，從而達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，從而積極主動地努力爭取更好的成績。

溝通的管理意義是顯而易見的。

如同激勵員工的每一個因素都必須與溝通結(jié)合起來一樣，企業(yè)發(fā)展的整個過程也必須依靠溝通。

可以說，沒有溝通，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)就難以發(fā)揮積極的作用；沒有順暢的溝通，企業(yè)就談不上機敏的應(yīng)變。

松下幸之助說過，溝通一向是、現(xiàn)在是、將來也依然是企業(yè)中的重要問題。

作為管理者，你必須清楚地表達你對未來的要求和對結(jié)果的看法，處理好企業(yè)內(nèi)外部的溝通。