第13條

最好的CEO是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽

最好的CEO是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽。

——通用電話電子公司董事長查爾斯·李現(xiàn)在由于世界變得扁平，信息交流迅速，各項(xiàng)工作變得復(fù)雜，管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號(hào)施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動(dòng)者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，員工被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的空間。

大雁是一種天生的合作者。

當(dāng)我們看見成群的大雁排成“人”字形隊(duì)伍步調(diào)一致地飛行時(shí)，不禁為它們的表演而驚嘆。

科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多出12%的距離。

因?yàn)闉槭椎拇笱阍谇懊骈_路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空，從而減少飛行過程中的空氣阻力。

更可貴的是，在飛行過程中，領(lǐng)頭雁并非一成不變，而是會(huì)定期變換領(lǐng)導(dǎo)者。

可見，頭領(lǐng)在團(tuán)隊(duì)中扮演著多么重要的角色。

也正是這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使大雁能夠長途跋涉，飛越千山萬水。

但凡懂得足球的人都知道一場(chǎng)比賽的輸贏與隊(duì)員們是否團(tuán)結(jié)協(xié)作密不可分。

一支球隊(duì)在明確球隊(duì)的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個(gè)人，根據(jù)每場(chǎng)比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)，誰打前鋒，誰做后衛(wèi)，誰當(dāng)中鋒，分工明確，精誠合作，才能取得勝利。

一個(gè)球隊(duì)的隊(duì)員個(gè)人能力再強(qiáng)，沒有配合同樣打不出精彩的比賽。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)爆炸的時(shí)代，許多重大創(chuàng)造性活動(dòng)都將依賴于跨國、跨地區(qū)、跨學(xué)科的人才的群體合作才能完成。

智利桑達(dá)公司的總裁安德烈·那瓦諾說：“單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去了，這個(gè)世界已經(jīng)變得過于復(fù)雜，只有大家的通力合作才能完成工作。

”移動(dòng)通信行業(yè)發(fā)展快速，產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？?。

諾基亞為了跟上快節(jié)奏的變化，采取“投資于人”的發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時(shí)，個(gè)人也得到成長。

在諾基亞，一個(gè)經(jīng)理就是一個(gè)教練，他要知道怎樣培訓(xùn)員工來幫助他們做得更好，經(jīng)理不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。

經(jīng)理人在教他的工作伙伴做事情、建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，要力求設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)架，讓每個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮。

只有建立了健全的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能立于不敗之地。

正是有了這樣高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，諾基亞成為了移動(dòng)電話的旗艦廠商，移動(dòng)電話增長率持續(xù)高于市場(chǎng)增長率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球1/3的市場(chǎng)份額。

諾基亞的成功也正是基于這樣的團(tuán)隊(duì)精神。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成長，而企業(yè)僅憑一人之力，是無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的，僅靠一個(gè)人的聰明才智也永遠(yuǎn)做不大企業(yè)。

這樣的企業(yè)本身也是缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力的，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出了問題，整個(gè)企業(yè)都會(huì)垮掉，只有團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大了，企業(yè)才能抵御外來風(fēng)暴，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。