第9條

將良品率預(yù)定為85%，那么便表示容許15%的錯(cuò)誤存在

將良品率預(yù)定為85%，那么便表示容許15%的錯(cuò)誤存在。

——質(zhì)量管理大師菲利普·克勞斯質(zhì)量理念是企業(yè)通過(guò)控制產(chǎn)品質(zhì)量，不斷提升服務(wù)品牌知名度和客戶滿意度，加強(qiáng)質(zhì)量文化建設(shè)的根本觀念和執(zhí)著追求。

科學(xué)的質(zhì)量理念是支撐企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的基石。

如海爾集團(tuán)的質(zhì)量理念所說(shuō)：“不合格的產(chǎn)品就是廢品。

”一代質(zhì)量宗師克勞士比提出：“一個(gè)公司若想永久地免于困擾，就必須改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因。

”有意思的是，對(duì)于如何表達(dá)自己對(duì)質(zhì)量的決心，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有些相似的做法，他們常常通過(guò)表達(dá)自己對(duì)不合格產(chǎn)品的憤怒來(lái)明確自己的立場(chǎng)，所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過(guò)像張瑞敏砸冰箱那樣轟動(dòng)的“標(biāo)志性事件”。

以“制造最好的空調(diào)”為己任的格力電器，在十幾年前成立質(zhì)量監(jiān)督小組時(shí)，由時(shí)任總經(jīng)理的朱江洪親自擔(dān)任組長(zhǎng)，專門監(jiān)督檢查各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量問(wèn)題。

監(jiān)督小組每天到生產(chǎn)線去巡查質(zhì)量問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定操作的，不是罰款就是開(kāi)除。

當(dāng)時(shí)，員工戲稱質(zhì)量監(jiān)督小組為“憲兵隊(duì)”，朱江洪則被稱為“憲兵隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”。

朱江洪要求質(zhì)控部門要將質(zhì)量不合格的空調(diào)產(chǎn)品用大錘砸爛，他還把一柄大錘掛在質(zhì)控部門口，以示警醒和提升產(chǎn)品質(zhì)量的決心。

為了從一開(kāi)始就消除質(zhì)量隱患，格力建立了一個(gè)1000多人的篩選分廠，組成空調(diào)的每一個(gè)零部件，都要在這里經(jīng)過(guò)各種檢測(cè)，合格后方能上生產(chǎn)線，連最小的電容都不能放過(guò)。

格力還花幾千萬(wàn)元建立了模擬實(shí)驗(yàn)室，比如實(shí)現(xiàn)空調(diào)抗干擾，研究如何在北極制熱，在熱帶40 ℃~50 ℃的地方制冷等等，不斷地突破高質(zhì)量的極限。

經(jīng)過(guò)這樣一系列的嚴(yán)控把關(guān)，最終格力生產(chǎn)出適合市場(chǎng)要求的空調(diào)。

產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命。

如果自己不嚴(yán)格把控，自己不否定自己，那么，企業(yè)就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手否定，被廣大消費(fèi)者否定。

與其等到別人否定，不如在別人否定之前自己先否定自己，自己先把不合格隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

大家都明白，在生產(chǎn)過(guò)程中，要把1%的瑕疵放大成100%去對(duì)待，要把1%的責(zé)任100%地落實(shí)，把1%的可能一一杜絕，這樣才能在市場(chǎng)危機(jī)中“勝利翻盤”，占得先機(jī)，最終得到市場(chǎng)100%的認(rèn)可。

當(dāng)然，不是所有的老總都有掄起大錘砸掉不合格產(chǎn)品的勇氣，不是所有的人都能把壞事巧妙地轉(zhuǎn)化成好事。

事實(shí)上，只有從意識(shí)上杜絕對(duì)次品的縱容，才能真正建立起品牌質(zhì)量的意識(shí)，因?yàn)閷?duì)次品的寬容就是對(duì)質(zhì)量的忽略。

在美國(guó)，許多公司常常使用相當(dāng)于總營(yíng)業(yè)額15%到20%的費(fèi)用用在測(cè)試、檢驗(yàn)、變更設(shè)計(jì)、整修、售后保證、售后服務(wù)、退貨處理以及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本上。

因?yàn)樗麄兠靼?，一次小小的疏忽、一點(diǎn)小小的馬虎都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)莫大的損失。

如果企業(yè)第一次就把事情做好，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時(shí)間、金錢和精力就可以避免。

類似海爾“砸產(chǎn)品”這樣的事件轟動(dòng)性強(qiáng)，效果明顯，不過(guò)只能偶爾為之。

質(zhì)量意識(shí)的建立是細(xì)水長(zhǎng)流的事，需要長(zhǎng)期和耐心的建設(shè)，而且懲罰性的舉動(dòng)并不有利于發(fā)揮員工在質(zhì)量改善中的主動(dòng)性。

要樹(shù)立100%的質(zhì)量關(guān)，與砸爛低質(zhì)量產(chǎn)品相比，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)建設(shè)高質(zhì)量的追求，讓員工樹(shù)立高質(zhì)量的意識(shí)，自覺(jué)做到對(duì)質(zhì)量的重視，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號(hào)。

三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根曾當(dāng)著幾千名員工的面砸毀剛生產(chǎn)出來(lái)的一臺(tái)37米二代泵車和一臺(tái)Ⅲ型拖泵，個(gè)別不合格的零部件被當(dāng)場(chǎng)銷毀，用行動(dòng)證明，“質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情。

任何細(xì)微的次品都不容許存在。

”長(zhǎng)期以來(lái)，三一重工的質(zhì)量方針是：竭盡全力向顧客提供國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)、高技術(shù)含量、高附加值、高可靠性的環(huán)保型產(chǎn)品，通過(guò)不斷改善服務(wù)質(zhì)量讓每一位顧客滿意。

為了貫徹這一方針，三一重工多年來(lái)花大力氣構(gòu)建了較為完整的質(zhì)保體系：建立了檢測(cè)中心，具備了全方位的檢測(cè)能力，為產(chǎn)品研發(fā)、制造及質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)提供先進(jìn)的檢測(cè)手段；建立了渠道暢通的質(zhì)量信息傳遞、處理與反饋網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)捕捉到產(chǎn)品質(zhì)量在各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量動(dòng)態(tài)，通過(guò)分析采取糾正與預(yù)防措施；建立了科級(jí)以上人員的質(zhì)量責(zé)任考核制度；建立了質(zhì)量培訓(xùn)考核體系，實(shí)行持證上崗；建立了固定渠道獲取顧客對(duì)公司產(chǎn)品，服務(wù)的信息，并進(jìn)行收集、傳遞、分析和反饋；每月走訪重點(diǎn)顧客，開(kāi)展專項(xiàng)調(diào)查獲取顧客信息；每季舉辦一次顧客座談會(huì)，掌握顧客信息。

此外，三一還建立了質(zhì)量通報(bào)制度，對(duì)影響質(zhì)量的制作、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、服務(wù)等進(jìn)行處罰、通報(bào)；實(shí)行焊接、整機(jī)裝配、油漆質(zhì)量評(píng)級(jí)制度，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行責(zé)任落實(shí)，將工人的工資與質(zhì)量水平掛鉤；建立月度質(zhì)量總結(jié)會(huì)制度，對(duì)各部門質(zhì)量工作完成情況進(jìn)行打分考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)質(zhì)量意識(shí)的提高和質(zhì)量整改的完成；實(shí)行質(zhì)量工資評(píng)定考核制度，考核操作者制作質(zhì)量水平，進(jìn)行等級(jí)劃分，形成質(zhì)量系數(shù)與工資掛鉤，極大地提高了操作人員的質(zhì)量意識(shí)和操作技能。

三一重工這些措施，都是為了確保高質(zhì)量的產(chǎn)品，他們盡量排除所有有關(guān)質(zhì)量的隱患，建立完善的制度和流程，更重要的是加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)，讓員工意識(shí)到質(zhì)量只能確保100分，沒(méi)有商量的余地。

正是由于三一集團(tuán)重視質(zhì)量，也正是董事長(zhǎng)的一砸，砸出的是符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量，砸出的是更大的市場(chǎng)，砸出的是三一堅(jiān)挺的品牌。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要在市場(chǎng)中找到自己的立足之地，讓自己不斷發(fā)展壯大，每個(gè)管理者最不能忽視的就是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，如果你容許15%的問(wèn)題存在，那無(wú)疑是將自己推進(jìn)了無(wú)底的深淵，將遭到市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。