第4條

用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

——著名管理學(xué)家彼得·德魯克德魯克曾分析了兩種用人的思維方法，一種是只問(wèn)人的長(zhǎng)處而用之；一種是注意人的短處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使短處變?yōu)殚L(zhǎng)處。

企業(yè)要想取得成果，就需用人之所長(zhǎng)。

俗話說(shuō)：“挽弓挽強(qiáng)，用人之長(zhǎng)”，此話固然不錯(cuò)，但人無(wú)完人，任何人總是優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存，長(zhǎng)處與短處共有。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者懂得用人之長(zhǎng)固然可貴，但能用人之“短”，更為難得。

因?yàn)橐粋€(gè)人的長(zhǎng)處和短處并非一成不變，而是可以互相轉(zhuǎn)化的，只要利用得當(dāng)，短處也完全可以變成長(zhǎng)處。

一位成功的企業(yè)家說(shuō)，自己的成功得益于識(shí)別人才的眼力。

這種眼力使得他能根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)，把每一個(gè)職員都安排到最能發(fā)揮他最大潛能的位置上，實(shí)現(xiàn)人才資源的最佳配置。

他相信每個(gè)人都愿意努力工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境和工作職責(zé)，他們一定能成功。

他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

下面就有一個(gè)他如何用人的典型的例子。

在一次工商界的聚會(huì)中，一位老板對(duì)這位成功的企業(yè)家說(shuō)：“我手下有三個(gè)不成才的員工，做事總是不能讓人滿意，常常出岔子，我正準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉。

”“為什么要這樣做呢？他們?yōu)槭裁床怀刹?？”這位成功的企業(yè)家問(wèn)道。

“一個(gè)整天嫌這嫌那，專門(mén)吹毛求疵，找別人的不是；一個(gè)整天杞人憂天，老是害怕工廠有事，不安心做事；另一個(gè)渾水摸魚(yú)，整天在外面閑蕩鬼混，不務(wù)正業(yè)。

”成功企業(yè)家聽(tīng)后想了想，就說(shuō)：“既然這樣，你就把這三個(gè)人讓給我吧！”三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到。

新的老板開(kāi)始給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)管理產(chǎn)品質(zhì)量，做質(zhì)檢員；害怕出事的人，讓他負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及保安系統(tǒng)的管理，做工廠的保安；喜歡渾水摸魚(yú)整天在外面跑來(lái)跑去的人，讓他負(fù)責(zé)商品宣傳，做產(chǎn)品活動(dòng)宣傳員。

三個(gè)人一聽(tīng)，職務(wù)的分配和自己的個(gè)性正好相符，不禁大為興奮，興沖沖地走馬上任。

這些以前被別人瞧不起的人在新企業(yè)里都有了自己的用武之地，他們各司其職，各負(fù)其責(zé)，發(fā)揮出不可估量的作用，使得工廠的效益不斷增加。

這位企業(yè)家感言：“作為領(lǐng)導(dǎo)你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他們的長(zhǎng)處。

”他相信“人人是人才”，只要給他們安排恰當(dāng)，他們便會(huì)發(fā)揮出自己的才能。

識(shí)人之所長(zhǎng)以及用人之所長(zhǎng)，可以說(shuō)是人的一種本能。

能識(shí)人“之短”并用之，更是領(lǐng)導(dǎo)人的一大本領(lǐng)，這種本領(lǐng)用好了，將會(huì)給企業(yè)、給組織帶來(lái)不菲的效益。

李嘉誠(chéng)在總結(jié)自己的用人心得時(shí)，曾生動(dòng)地說(shuō)：“大多數(shù)人都會(huì)有部分的長(zhǎng)處，部分的短處，要知人善任，好像大象的食量以斗計(jì)，而螞蟻只需一小勺便足夠。

各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。

就如在戰(zhàn)場(chǎng)上，每個(gè)戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對(duì)每一種武器的操作都比士兵熟，但最重要的是主帥應(yīng)十分清楚每種武器及每個(gè)部件所能發(fā)揮的作用，主帥只有明白整個(gè)局面，才能做出出色的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，使他們充分發(fā)揮最大的長(zhǎng)處以及取得最好的效果。

”現(xiàn)在的企業(yè)也一樣，除了領(lǐng)導(dǎo)人自身的用人眼光之外，還要有好的用人制度，讓員工在適合自己的崗位上，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，使他們創(chuàng)造出更大的效益。

日本企業(yè)有一種“終身雇用的制度”，也就是說(shuō)，一個(gè)人若進(jìn)了一家公司，除非公司倒閉，一般是不會(huì)隨便跳槽的，在這家公司他將會(huì)逐年升遷，平均每15年薪水翻倍。

因?yàn)樵谶@一家公司里有保障，他不隨便辭職，公司也不能將他開(kāi)除。

除非年齡到了45歲或位置升到了頂點(diǎn)，才顯出事業(yè)生涯的分歧：其中少數(shù)能力特強(qiáng)的人可繼續(xù)升任高級(jí)主管的位置。

日本的這一套制度，與日本今天所獲得的巨大發(fā)展有些什么關(guān)系呢？答案很簡(jiǎn)單，由于日本的這套制度，使得企業(yè)閉上眼睛，不看人的缺點(diǎn)。

特別是因?yàn)槿毡镜墓芾碚卟荒荛_(kāi)除人，所以他們就只有從部屬中去發(fā)掘真正能做事的人了。

他們看人，往往只看人的長(zhǎng)處，盡量發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，把他們放在能發(fā)揮長(zhǎng)處的最佳位置，為公司創(chuàng)造效益。

雖說(shuō)日本企業(yè)這套制度不一定是最理想的管理制度，但日本這套制度的精神，見(jiàn)人之所長(zhǎng)、用人之所長(zhǎng)，是值得我們學(xué)習(xí)的。

在用人方面，揚(yáng)其長(zhǎng)就是人才，用其短就會(huì)成為庸才。

古人云：“人之才行，自借罕全，苛有所長(zhǎng)，必有所短。

若錄長(zhǎng)補(bǔ)短，則天下無(wú)不用之人；責(zé)短舍長(zhǎng)，則天下無(wú)不棄之士。

”金無(wú)足赤，人無(wú)完人。

任何人才，都不是全才，有其長(zhǎng)則必有其短，用其長(zhǎng)就是人才，都能成就事業(yè)；若舍長(zhǎng)用短，則都是庸才，都難以擔(dān)當(dāng)重任。

比如，大軍事家孫臏在布陣用兵方面是天才，但若派他到陣前與敵人刀槍相交，則定要送死；張飛在沖鋒陷陣中勇冠三軍，若讓他代替諸葛亮運(yùn)籌帷幄，非弄出大亂子不可，但若讓諸葛亮去與人短兵相接，他也必然沒(méi)有好下場(chǎng)；水中格斗時(shí)最適合張順，陸上廝殺則還要看李逵的表演，如果張順與李逵作個(gè)換位，那必然大敗而歸；宋徽宗不是個(gè)好皇帝，卻是個(gè)好畫(huà)家；李煜不是個(gè)好君主，卻是個(gè)優(yōu)秀的詞人；明朝天啟皇帝處理國(guó)家大事一塌糊涂，但干起木工活來(lái)卻比一般木匠要漂亮得多……所以說(shuō)，人各有所長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處皆人才，人人皆可用。

在企業(yè)中，各方面的人才都會(huì)有，甚至可以說(shuō)，人人有優(yōu)點(diǎn)，人人是人才，就看你能否發(fā)現(xiàn)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，不但要善于用人之長(zhǎng)，而且還應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)和挖掘潛藏于短處的優(yōu)勢(shì)，大膽取他人之“短”，充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，這樣，人才才會(huì)層出不窮，企業(yè)才會(huì)更出色。