任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中都會(huì)遇到不同的問題，解決問題的核心是要抓住問題的關(guān)鍵，找準(zhǔn)問題的本質(zhì)。一個(gè)問題往往是一連串更深層次的問題的反應(yīng)，所以要學(xué)會(huì)看問題，解決問題不能僅僅針對(duì)問題本身，更要看到問題背后隱藏的危機(jī)。如果企業(yè)的管理者沒有獨(dú)到的眼光，企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)問題而發(fā)生改變。

在20世紀(jì)40年代，美國(guó)無線電公司能夠生產(chǎn)出全美國(guó)最好的無線電收音機(jī)和電唱機(jī)。但是，他們?yōu)樽约涸跓o線電領(lǐng)域的成就迷惑了眼睛，想當(dāng)然地認(rèn)為自己也完全可以制造出最好的電冰箱和電爐。結(jié)果他們不可避免地失敗了，最后只能把企業(yè)出售給惠而浦這樣的小公司。

很多管理者都愿意用“冰山”來形容表面問題與本質(zhì)問題之間的關(guān)系，但是人們思考問題的思維方式不是形成后就保持穩(wěn)定不變了的，它往往是伴隨著實(shí)踐的深入逐漸地趨向合理化。當(dāng)你的管理方式總是取得成功的時(shí)候，不管是管理者本人還是周圍的人，都會(huì)把這種解決問題的思維方式固定下來。長(zhǎng)此以往，有的管理者就愿意就事論事，不愿意追根究底，但有的管理者還是愿意挖掘事物的本質(zhì)，甚至是去尋找誘發(fā)問題的根本性因素。一般來講，分析問題就是要找到事物的本質(zhì)，就要找到制約事物發(fā)展的關(guān)鍵要素。但是，僅僅是就事論事，只發(fā)現(xiàn)問題表面的問題，就不能撕破問題的外衣，看不到導(dǎo)致問題發(fā)生的本質(zhì)因素。尤其是隨著時(shí)間的推移，人們總是認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)和閱歷足夠可以解決企業(yè)所有的問題，其解決問題的方式就會(huì)越來越趨向于解決表面問題。但是在企業(yè)管理的過程中，如果不能撕破問題的外衣，問題還會(huì)發(fā)生，而且接連不斷地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，所以就要求我們，在解決問題的時(shí)候，既要結(jié)合自己以前處理問題的經(jīng)驗(yàn)，又要看到造成問題的本質(zhì)因素。只要我們有能力把握好這個(gè)分寸，分析管理問題的思維方式就具備了。如果把恰當(dāng)?shù)慕鉀Q本質(zhì)問題的方式運(yùn)用到企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，我們就可以通過對(duì)這些現(xiàn)象（現(xiàn)象包括數(shù)據(jù)、指標(biāo)）的分析，了解產(chǎn)生這些問題的根源所在。即使是大家在分析問題的時(shí)候，暫時(shí)找不到最合適的解決方式，但至少找到了一種合理的發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)的方法。越是復(fù)雜的問題，解決的方法差異性就越大，但其中不存在對(duì)與錯(cuò)，只存在哪一個(gè)更接近于客觀現(xiàn)實(shí)。我們必須仔細(xì)分析，從而了解產(chǎn)生這些問題的根源所在。

IBM公司在起步階段，公司規(guī)模較小，產(chǎn)品品種單一，其發(fā)展速度也比較緩慢，因此是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司——公司實(shí)際上只由幾個(gè)行政人員管理。當(dāng)時(shí)，IBM的創(chuàng)始人老沃森采取的是家長(zhǎng)式的管理，使得下面的管理層沒有充分的自主權(quán)。只要與他的意見不一致，就等于是“犯罪”，中低層管理人員就形同虛設(shè)。在這樣高度集權(quán)的管理方式下，公司很難取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的不斷發(fā)展，大批的新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)帶來了企業(yè)的急劇變化，高度集權(quán)的管理方式涌現(xiàn)出來的問題越來越多，那種中央集權(quán)式的管理方式嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)不及時(shí)地進(jìn)行改革，企業(yè)將無法發(fā)展。這時(shí)老沃森已經(jīng)意識(shí)到公司存在的問題，于是就讓他的兒子小沃森接替公司總經(jīng)理。

小沃森走馬上任后，對(duì)公司的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。小沃森意識(shí)到必須從根本上變革公司的管理結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的形勢(shì)。于是在1956年底，小沃森對(duì)公司進(jìn)行了一項(xiàng)前所未有的大改革——放權(quán)。他召集了公司100名左右的高級(jí)管理人員召開會(huì)議，會(huì)上決定公司正式從中央集權(quán)式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為分散經(jīng)營(yíng)，于是六個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部和一個(gè)世界貿(mào)易公司都擁有了相當(dāng)大的獨(dú)立行使權(quán)、自主性。同時(shí)又把業(yè)務(wù)部門分成多個(gè)較易管理的單位，進(jìn)行分散管理，以確保在最合適的時(shí)間和地方作出決策。公司成立以董事會(huì)主席、總裁以及6名其他高級(jí)行政人員為首的管理委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)，作為公司的神經(jīng)中樞，積極地開展工作。