華為的整體解決集合器，在為客戶和自己創(chuàng)造價(jià)值的過程中，也形成了很大的壁壘。因?yàn)樗臒o微不至，培養(yǎng)了客戶的習(xí)慣。華為人就是他們公司中的一員，無論出現(xiàn)什么故障，華為人都會(huì)義無反顧地千里走單騎，全身心地去解決問題。這樣一種體驗(yàn)與習(xí)慣的培養(yǎng)，使得客戶一旦進(jìn)入華為的整體解決集合器，就別想再離開。由此，競爭對手被毫不含糊地排除了，華為設(shè)備供應(yīng)商的地位得到了穩(wěn)固。這里沒有什么成型的理論，卻有著任正非清晰強(qiáng)勢的企業(yè)思維貫穿始終。

新經(jīng)濟(jì)越來越帶有整體體驗(yàn)的味道。客戶的需要和體驗(yàn)是無邊界的，整體解決集合器也是無邊界的。

新經(jīng)濟(jì)越來越帶有整體體驗(yàn)的味道?？蛻舻男枰腕w驗(yàn)是無邊界的，整體解決集合器也是無邊界的。只有在與下游客戶隨時(shí)互動(dòng)的關(guān)系體驗(yàn)中，無邊界的整體解決集合器才能越發(fā)顯示市場威力。

以心經(jīng)營，塑造華為長青基業(yè)之本

華為保持高速增長的核心，是保持一種自市場傳導(dǎo)過來的強(qiáng)壓。這種壓力通過收入指標(biāo)一層層分解到每一個(gè)人，使得不管是市場銷售，還是科技研發(fā)，抑或是生產(chǎn)供應(yīng)服務(wù)，到處充斥著不竭的壓力，常常使人喘不過氣來。比如，客戶要求定制一個(gè)產(chǎn)品，30天交貨。市場經(jīng)理對產(chǎn)品線經(jīng)理說，這個(gè)東西你給我25天做出來；產(chǎn)品線經(jīng)理對研究開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理說，這個(gè)東西你給我20天做出來；項(xiàng)目經(jīng)理對干活的人說，這個(gè)東西你必須15天給我做出來。市場線壓力傳遞機(jī)制帶來壓強(qiáng)放大的問題。

有人評論，華為實(shí)行的是高科技泰勒制。華為的IPD研究開發(fā)系統(tǒng)，將你做的所有東西固化在系統(tǒng)里面，你的計(jì)算機(jī)外部接口都是封死的。所有做的東西，你完全帶不走，而且別人馬上可以在你的基礎(chǔ)上上手做事情。個(gè)人完全成了可有可無的螺絲釘。本來中國員工就沒有談判地位，這樣一來簡直連說話地位都沒有了。泰勒制在一個(gè)老板、管理者與勞動(dòng)者博弈平衡的時(shí)候，是一個(gè)科學(xué)；在老板、管理者與勞動(dòng)者博弈無法平衡的時(shí)候，就會(huì)帶來一系列的惡果。

壓強(qiáng)是華為強(qiáng)盛之本，可是與我國富裕起來的小康社會(huì)溫潤而寬松的環(huán)境，卻形成了鮮明的反差。我國獨(dú)生子女一代逐步成為就業(yè)的主力。80（包含70末）一代生長在無憂無慮的環(huán)境之中，他們的父輩們以及更往上的長輩，曾經(jīng)受盡了苦難。長輩們不想讓孩子像他們一樣受苦。有些家庭盡管不富裕，可是在對待子女上毫無例外地仁愛無邊。他們盡自己所能，試圖把他們?nèi)︷B(yǎng)在自己溫暖的懷抱中，由此構(gòu)成了一種壓力逐漸減弱的大環(huán)境。

◎人性在企業(yè)壓強(qiáng)與社會(huì)溫潤之間扭曲

自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人。

企業(yè)環(huán)境與社會(huì)環(huán)境的激烈沖突，往往會(huì)造成扭曲的人格。在一次新員工座談會(huì)上，新員工問："任總裁，您對我們新員工最想說的是什么？"任正非回答："自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人。"可是，脫胎換骨談何容易！這不是一個(gè)企業(yè)就能夠解決的問題。

2007年7月，年僅26歲的華為實(shí)習(xí)員工張銳自殺了，把華為又推上了風(fēng)口浪尖。據(jù)報(bào)道，在自殺之前，張銳頂不住考評的壓力，曾經(jīng)兩度想要辭職，但都被其父母苦勸而作罷。又根據(jù)報(bào)道，在讀大學(xué)期間，他家背負(fù)了5萬元的債務(wù)。在13億的人口基數(shù)面前，在磚窯煤窯每日吞噬鮮活生命的當(dāng)口，張銳的生命或許微不足道。但是，因?yàn)槭虑榘l(fā)生在巨人公司華為，張銳的死卻得到了各大報(bào)紙和網(wǎng)站的青睞。張銳樸實(shí)的父母也被媒體挾裹著進(jìn)入了一個(gè)弱勢群體與強(qiáng)勢公司博弈的俗套。而在人們習(xí)慣性的沖動(dòng)之中，張銳命運(yùn)何以如此的真問題卻被淡化了。