與美國3COM公司的合作，就是在這種背景下成型的?？墒?，快速成長，常常會挑戰(zhàn)原有的結(jié)盟關系。尤其是對快速成長中的華為來說，競爭格局每時每刻都在迅速地改變著。這幾年，華為跟3COM公司在杭州的合作投資，就一波三折。

四年前，華為就與3COM成立了合資公司。但后來，在合資公司業(yè)績逐步增長的背景下，2005年華為卻出人意料地同意3COM以2800萬美元的價格收購了華為手中合資公司的2%股權，3COM成為控制股東。到了2006年，3COM又以8?82億美元收購了華為在合資公司中剩下的49%的股份。2007年9月28日，貝恩資本（Bain Capital）與華為宣布以22億美元聯(lián)合收購曾經(jīng)顯赫一時的北美網(wǎng)絡設備商3COM公司。其中貝恩資本將收購3COM超過80％的股權，華為則收購剩下的部分，3COM由此開始私有化。

從表面上看，收購的主角是全球知名的私人資本投資公司貝恩資本，而事實上，貝恩則是為華為提供收購"貸款"的銀行。在全球化經(jīng)營的大勢下，華為需要通過可靠的盟友和渠道，來向北美和歐洲市場擴展，尤其是3COM占有一定優(yōu)勢同時又是華為不擅長的企業(yè)網(wǎng)市場。

任正非是個審時度勢的精明商人。此前3COM收購合資公司中華為的股份，給自己帶來的財務困境，最初3COM只拿出了4億美元支付給華為，剩下的4?4億美元3COM至今無力支付。在9月20日3COM公布的2008財年第一季度財報上，其收入約為3?2億美元，而虧損竟高達1870萬美元。而此次華為與貝恩資本搭檔，發(fā)動了新一輪的"杠桿收購"。按照22億美元的收購總價，華為20%的股份只需要支付給3COM 4億多美元的現(xiàn)金，而這筆錢正好和當初3COM收購合資公司所支付的差不多。

沒有伙伴不成事?；锇橐残枰c時俱進。

削足適履，強化流程與制度

"精神對物質(zhì)的比例是三比一。"任正非認可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調(diào)文化工程。任正非創(chuàng)風氣之先，制定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習慣，曾經(jīng)一度風靡中國，不少企業(yè)紛紛模仿?？墒牵敗度A為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉(zhuǎn)變的過程頗為耐人尋味。

發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

任正非曾經(jīng)對土狼時代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說："發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性。"那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。

然而，單純靠一次次會議或是一個個偶然事件，不可能提升團隊思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業(yè)需要有統(tǒng)一的價值尺度和標準，于是任正非發(fā)起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待通過《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置于每位員工的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發(fā)點，達成一定的心理默契。