存在是意志的產(chǎn)物。生物學(xué)家理查德·道金斯發(fā)現(xiàn)，在人類的社會生活中存在一種與生物基因同等功能的文化基因--米姆，是米姆推動著社會進化的進程。借用道金斯的發(fā)明，我們把華為硬漢們以技術(shù)為本的精神稱為"華為米姆"。而中國五千年來所形成的民族心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個致命的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。

在人類的社會生活中存在一種與生物基因同等功能的文化基因--米姆，是米姆推動著社會進化的進程。

華為選擇了一條充滿風(fēng)險的、技術(shù)自立的、發(fā)展民族高新技術(shù)的實業(yè)之路。在當時的中國交換機市場上，大型局用機和用戶機基本來自國外的電信企業(yè)及其在國內(nèi)的合資企業(yè)，在通信圈中的人都非常清楚這個行業(yè)的風(fēng)險性。所以，很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢不賺，卻去勞神耗財?shù)馗憧蒲校?實在太傻了"。然而任正非自有他的一番見解，他認為："華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存。"

通信行業(yè)的一個本質(zhì)規(guī)定是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可當。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)，投入強度一直保持在利潤額的10%以上。華為擁有超過1萬人的研發(fā)隊伍，其研發(fā)經(jīng)費的70%用于基于當前客戶的產(chǎn)品研發(fā)，尤其重視運營商具體問題的解決方案。近幾年的投入都是每年70億元人民幣以上。2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非對他說："開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。"

大多數(shù)運營商考慮的首要問題是兼容，而不是來了新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就把現(xiàn)成的技術(shù)一鍋端。這就要求通信設(shè)備供應(yīng)商，對電信網(wǎng)、IP網(wǎng)、無線網(wǎng)等都要有深刻的理解，能夠不斷使它們的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)升級，而不是全面更新。華為是少數(shù)幾個具有提供全面解決方案實力的廠商，華為的技術(shù)，已經(jīng)步入國際一流通信公司的行列，在中國已經(jīng)可以憑借技術(shù)同更廣大的行政資源接軌。盡管如此，任正非依然有很重的危機感："華為有5000多項專利，我們每天產(chǎn)生3項專利，但我們還沒有一項應(yīng)用型的基本專利。"

一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球力量的布局；一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場，首先要完成知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球化布局。循著這樣的思路，華為在全球建立了諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構(gòu)和華為技術(shù)（總部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機構(gòu)。

一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶。一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。

以技術(shù)研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質(zhì)。

一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶。一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基于對行業(yè)本質(zhì)的深刻認識，華為形成了以本地化研發(fā)為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。