這樣一來，上市最少得花2000多萬人民幣。李老板想到，如果不上市的話，一些大的訂單無法接，于是一咬牙就同意了，按照合約預(yù)付了500萬人民幣的定金。

投資銀行運(yùn)作該項目3個月以后，發(fā)現(xiàn)李老板的公司賬目硬傷比較多。原來，他的公司為了節(jié)省稅金，在公司實際盈利的情況下，賬目處理上卻是連續(xù)3年都體現(xiàn)為虧損，上市的計劃因此半途而廢。后來經(jīng)過協(xié)商，投資銀行只同意退還500萬預(yù)付定金中的100萬，李老板上市沒成，400萬人民幣打了水漂。

中國民營企業(yè)的賬目有很多特點，其中最常見的一個是：為了避稅，將本來盈利的賬目做成虧損。不上市的話，問題沒有顯現(xiàn)，可是企業(yè)要上市的話，連續(xù)三年全部虧損，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的稅前盈利標(biāo)準(zhǔn)為：過去三年稅前盈利累計超過750萬新元（約合人民幣3600萬元），每年均需超過100萬新元（約合人民幣480萬元），管理層三年不變；或者，過去一年或兩年累計盈利1000萬新元（約合人民幣4800萬元），管理層一年或兩年不變。

如果為了滿足上市要求，李老板去稅務(wù)部門補(bǔ)繳稅款，就等于把隱瞞利潤的事實公之于眾。大家知道，在國外上市，最講究的是誠信，一家不講誠信的企業(yè)根本沒有立足之地。為此，李老板陷入兩難的困境：保持原來的賬目不變，則該公司盈利狀況不符合上市要求；向稅務(wù)部門承認(rèn)錯誤、補(bǔ)繳稅款，則其聲譽(yù)要受到影響，而且，如果要整理三年期間的舊賬，票據(jù)的尋找也非常困難。

對于李老板這種情況，“賬前消化”有辦法，事后處理為時已晚。李老板思來想去也沒有好辦法，就這樣，李老板白白花了400萬人民幣。

企業(yè)在考慮眼前利益的同時，一定要將眼光放遠(yuǎn)一些，避免重蹈李老板的覆轍。（五）企業(yè)營銷與財務(wù)矛盾的消化

在“賬前消化”思路指導(dǎo)下的財務(wù)管理中，財務(wù)協(xié)調(diào)是非常重要的。

以前，無論是財務(wù)管理也好，核算也好，對于財務(wù)部來說，都是事后算賬。算完賬后老板要看哪個部門的數(shù)據(jù)，財務(wù)部按照要求提供就可以了。

但如果按照“賬前消化”的要求，這樣做就不行。企業(yè)在年底年初做財務(wù)預(yù)算時，財務(wù)部要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃部門聯(lián)系，依據(jù)當(dāng)年的收入預(yù)算，制定本年度企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。

比如，企業(yè)稅負(fù)可能會達(dá)到多少？

多了怎么辦？

是不是企業(yè)所能夠承受的？

如果不能承受的話該有怎樣的對策？

再比如財務(wù)部與企業(yè)人力資源部要協(xié)調(diào)考慮，今年人員工資總額是多少？

與稅務(wù)部門要求的所得稅調(diào)整的工資標(biāo)準(zhǔn)相差多少？

多出部分怎么辦？

企業(yè)人員工資核算的時候個人所得稅怎么辦？

對這些問題必須事先進(jìn)行財務(wù)協(xié)調(diào)，事先協(xié)調(diào)好了，事后就輕松了，否則到事后所有問題一起爆發(fā)，財務(wù)部忙得焦頭爛額也解決不了問題。

簡言之，“賬前消化”要求財務(wù)部增加一個職能，即財務(wù)協(xié)調(diào)的職能。下面重點介紹財務(wù)與營銷的矛盾消化。

在企業(yè)中，為什么銷售部和財務(wù)部總“打架”呢？銷售人員的主要職責(zé)是開拓市場，如今，我國絕大多數(shù)行業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了買方市場，這決定了銷售工作必然面臨激烈的競爭。很多時候，銷售人員好不容易獲得一單合同，對方可能要求提前供貨，為了攬到業(yè)務(wù)，銷售人員答應(yīng)了；對方可能要求推遲支付貨款，銷售人員沒有辦法，一般也只好答應(yīng)下來；就這樣費(fèi)盡周折把合同簽下來了。可是當(dāng)他把這個合同拿到財務(wù)部的時候，財務(wù)部的麻煩就很大：貨款沒到賬，就先把貨發(fā)了出去，不但如此，貨發(fā)完了，貨款也不一定能及時到賬，財務(wù)運(yùn)營困難重重。財務(wù)與銷售部門的矛盾往往就是這樣積累下來了。

作為企業(yè)老板，應(yīng)根據(jù)不同的時期、不同的客觀環(huán)境、不同的發(fā)展要求、不同的企業(yè)目標(biāo)，抓住矛盾的主要方面，協(xié)調(diào)營銷目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的矛盾。

創(chuàng)業(yè)期。創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)進(jìn)入市場的初期，企業(yè)的目標(biāo)是在激烈的市場競爭中生存下來。此時，銷售部的基本目標(biāo)是盡量提高產(chǎn)品的知名度，擴(kuò)大市場占有率，盡快在市場上站穩(wěn)腳跟。由于企業(yè)剛建立，資金實力有限，財務(wù)部的目標(biāo)是以收抵支，保證償還到期債務(wù)，使資金能夠正常周轉(zhuǎn)。該階段應(yīng)采取以低利潤實現(xiàn)高銷售的財務(wù)目標(biāo)與營銷目標(biāo)。二者協(xié)調(diào)的結(jié)果是財務(wù)目標(biāo)服從營銷目標(biāo)。

成長期。進(jìn)入成長期，意味著企業(yè)已處于平穩(wěn)發(fā)展時期，這時供應(yīng)渠道暢通，產(chǎn)品已有較穩(wěn)定的客戶，市場占有率呈上升態(tài)勢。

企業(yè)的營銷目標(biāo)是如何延長成長期，讓銷售額穩(wěn)定增長，讓企業(yè)獲得持久、穩(wěn)定的利潤增長，增強(qiáng)企業(yè)的獲利能力，樹立更好的企業(yè)形象。

此時的財務(wù)目標(biāo)是以利潤較大、每股盈余較大及未來潛力最大為主體內(nèi)容的企業(yè)價值最大化。處于該階段的企業(yè)既追求市場份額的提高、銷售的增長，同時還追求適當(dāng)利潤。財務(wù)目標(biāo)與營銷目標(biāo)的協(xié)調(diào)方式是適當(dāng)?shù)睦麧櫬逝c高速度的銷售增長和市場份額提高協(xié)調(diào)發(fā)展。

成熟期。企業(yè)進(jìn)入成熟期,產(chǎn)品銷售渠道、銷售數(shù)量已達(dá)到最高峰，此時的營銷目標(biāo)是注重與各方面的利益協(xié)調(diào)，以求得各個相關(guān)利益者的支持，努力擴(kuò)大成熟期的平臺，盡可能推遲衰退期的到來；同時進(jìn)行產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)，以保持穩(wěn)定的銷售額和市場份額。而財務(wù)目標(biāo)是以利潤最大化為核心的企業(yè)價值最大化。二者的協(xié)調(diào)是以穩(wěn)定的銷售和市場地位獲取最大的利潤。

衰退期。企業(yè)進(jìn)入衰退期，產(chǎn)品銷售渠道變窄、銷售量下降，企業(yè)形象受到?jīng)_擊。此時的營銷目標(biāo)是一方面縮減銷售規(guī)模，低價甚至虧本銷售，以清空存貨，控制賒銷以回收現(xiàn)金；另一方面是開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新的市場。而財務(wù)目標(biāo)則是盡最大可能收回現(xiàn)金，保持償債能力。二者的協(xié)調(diào)是以低(或無)利潤實現(xiàn)高現(xiàn)金銷售。

不難看出，上述財務(wù)目標(biāo)與營銷目標(biāo)的協(xié)調(diào)，受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的影響，兩者在不同的階段受企業(yè)總體目標(biāo)的影響而選擇的側(cè)重點不同。必須適時調(diào)整，使之相互協(xié)調(diào)。

（六）企業(yè)合同的消化

合同對企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)、現(xiàn)金流量、財務(wù)核算、納稅籌劃等方面都有影響，對財務(wù)目標(biāo)的影響體現(xiàn)在合同決定財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度；對現(xiàn)金流量的影響體現(xiàn)在合同支付方式的規(guī)定直接影響企業(yè)現(xiàn)金的流入和流出；在財務(wù)核算方面，合同影響著企業(yè)的財務(wù)核算進(jìn)度；合同對企業(yè)的納稅籌劃來講更是至關(guān)重要。