中國(guó)也有企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間續(xù)存的，如中國(guó)的北京同仁堂，始創(chuàng)于康熙8年（1669），至今已經(jīng)存活了337年！同仁堂以“修合濟(jì)世”為己任，在選料上十分講究，在制作上精益求精，嚴(yán)格遵循“炮制雖煩，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢省物力”的祖訓(xùn)。因此，所制藥品質(zhì)量?jī)?yōu)良，療效顯著。這種“修合無(wú)人問，存心有天知”的敬畏及敬業(yè)精神，把他們的經(jīng)營(yíng)與關(guān)注人們的身體健康聯(lián)系在了一起。

而那些存活期極短的企業(yè)，之所以無(wú)疾而終，除了經(jīng)營(yíng)不善等原因之外，我認(rèn)為最主要的就是沒有核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，為利而利，逐利而居。我們常說(shuō)一句話叫做“利令智昏”。因?yàn)槿绻麤]有核心價(jià)值觀作支撐，利是只認(rèn)大小、不分對(duì)錯(cuò)的。逐利的結(jié)果就有可能把公司引向違背人類利益的毀滅之路上去。

當(dāng)然，企業(yè)追逐利潤(rùn)沒有錯(cuò)，因?yàn)樽分鹄麧?rùn)是資本的屬性，但企業(yè)獲得利潤(rùn)只是企業(yè)生存的必要條件，而不是企業(yè)生存的理由。企業(yè)生存的理由應(yīng)該從企業(yè)的外部去尋找，即從外部尋找其存在的意義。就像我們上面所說(shuō)的大學(xué)、宗教組織以及同仁堂的例子一樣。正是基于這一點(diǎn)，遠(yuǎn)大空調(diào)總裁張躍曾深有感觸地說(shuō)：“偉大的公司要面臨很多挑戰(zhàn)。那些基礎(chǔ)的質(zhì)量、技術(shù)的挑戰(zhàn)，我都覺得不大，價(jià)值觀的挑戰(zhàn)是最大的。在中國(guó)要做公司，要做一個(gè)真正100%符合常人道德觀的公司很不容易，但是我們一直在堅(jiān)持這樣做，并且將永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去?！被萜展緞?chuàng)始人威廉·休利特曾說(shuō)：“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。”

管理大師韓第說(shuō)：“人會(huì)死去，而組織可以永續(xù)生存。當(dāng)然只有很少的幾個(gè)可以?！?/p>

那么到底如何才能讓一個(gè)組織成為優(yōu)秀的組織而永續(xù)生存呢？我認(rèn)為：

第一、要有自己的核心價(jià)值觀，并以此為基礎(chǔ)，形成自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。

第二、要確保這種價(jià)值觀，一方面通過制度，另一方面通過制定戰(zhàn)略，把這種價(jià)值觀貫徹到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中去，成為員工自己的行為和判斷對(duì)錯(cuò)的依據(jù)。

第三、在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，除了在經(jīng)營(yíng)方面確定該經(jīng)營(yíng)還是放棄之外，還應(yīng)該在價(jià)值判斷上回答該做、不該做的問題。

馬明哲曾經(jīng)說(shuō)過這樣一句話，“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家要一只眼睛看戰(zhàn)略，一只眼睛看組織，并且看組織的這只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近視?！币ＷC看組織的這只眼睛不色盲、不近視，就要形成自己的核心價(jià)值觀和明確的經(jīng)營(yíng)理念。