論語解讀

部下才是第一上帝，才是最可愛的人。丟了的顧客還可以從另外的市場找回來，而部下只有一個。

是部下創(chuàng)造了財富，是部下創(chuàng)造了太平洋建設(shè)。

要想帶好部下，給部下當好部下；要想帶好秘書，給秘書當好秘書。

賞識的部下是第一上帝，尊敬的領(lǐng)導是第二上帝，忠實的客戶是第三上帝。

如果說顧客就是上帝，不是一流企業(yè)，也不是一流企業(yè)家，差異化競爭是從買方走向買方，或者說顧客是平等的，顧客就不是第一上帝。

賞識你的部下，這是企業(yè)最大的財富。領(lǐng)導和客戶都是會變換的，只有你的部下才是不可替代的。要像看待你的孩子一樣看待部下。

共鳴語錄

顧客第一，員工第二，股東第三。

——葉利沃特·史克拉

善待客戶從善待員工開始。

——王石

我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展。

——馬云

旁敲直擊

松下與員工風雨同舟

20世紀30年代，受世界經(jīng)濟危機的影響，松下公司發(fā)生嚴重虧損，一度陷入經(jīng)營困境。公司有關(guān)部門向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急計劃，但總裁松下先生最終只批準減產(chǎn)，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧員工，不能讓員工成為經(jīng)營風險的犧牲品，要與員工風雨同舟。公司員工為松下先生的誠意和善心所感動，千方百計為公司推銷產(chǎn)品，最終幫公司渡過了難關(guān)。

索尼為員工拓展空間

一天晚上，盛田先生又按慣例走進員工食堂，延續(xù)他與員工共進晚餐的傳統(tǒng)。

這時，他發(fā)現(xiàn)一位年輕職員悶悶不樂、滿腹心事。于是，他便有意識地挪過去同這位職員碰杯聊天。幾杯酒下肚，這位職員終于打開話匣，吐出苦水，說是進公司前他很崇拜索尼，認為進索尼是自己的最大企盼。但進入公司一段時間后他才發(fā)現(xiàn)，自己不是為索尼干活，而是在為主管科長干活。對于他來說，科長就等于索尼，因為這個科長是個小心眼，想方設(shè)法限制他與公司高層溝通，生怕他有所作為而影響他的科長交椅。因此，他對前途喪失了信心。

盛田先生事后感到這是個帶傾向性的人事問題，不進行改革，會挫傷年輕職員的進取心。從此，索尼全面執(zhí)行人盡其才的計劃。其辦法是，避開部門主管，定期發(fā)布內(nèi)部招聘公告，允許職員自由而且秘密應(yīng)聘職務(wù)，實行能上庸者下的用人制度。此外，為和諧人事關(guān)系，公司還堅持每兩年讓員工輪換一次崗位。

埃克森實施“草根計劃”

?？松凸?，是一個歷史悠久、規(guī)模宏大的跨國公司，擁有職工6萬人以上。

長期以來，公司在善待員工問題上堅持執(zhí)行“草根計劃”。就是根據(jù)草根生命力強的特點，在經(jīng)營理念上，把廣大員工視為草根，視為企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的力量。公司的一切人事管理措施都圍繞這一指導思想來制定，力求最大限度地贏得員工隊伍對公司的認同。作為員工，除了履行工作義務(wù)之外，則需設(shè)法結(jié)識國會議員，以便在公司遇到重大問題時，及時向各自認識的國會議員打電話或?qū)懶?，反映公司情況，尋求國會支持。

通用電氣開“獻計會”

自全美著名企業(yè)家杰克·韋爾奇執(zhí)掌帥印以來，通用電氣公司在如何調(diào)動基層員工工作積極性、進一步煥發(fā)老企業(yè)活力方面，采取的一項行之有效的措施就是，定期組織低層員工代表開“獻計會”。這種類似但又不同于日本企業(yè)合理化建議活動的會議形式的獨特之處在于，公司領(lǐng)導能面對面聽取基層員工的不同意見，員工感到這樣參與公司決策比較直觀和“過癮”。韋爾奇這樣做的理由是：“最接近工作的人最熟悉工作”，同他們直接對話有助于避免官僚主義?！矮I計會”制度的實施不僅調(diào)動了員工的勞動積極性，而且也解決了生產(chǎn)經(jīng)營中存在的老大難問題，降低了成本。例如，過去焊接材料和設(shè)備的采購決定，均由工程師負責，現(xiàn)在則由工程師和焊工共同商量而定，這樣就避免了采購與使用兩個環(huán)節(jié)往往脫鉤的問題，自然也就節(jié)約了成本。