三、核心競爭力與核心業(yè)務(wù)

企業(yè)家要有所為有所不為，知進知退，使有限的資源聚集于核心業(yè)務(wù)，才能做強、做大、做久。遺憾的是，中國企業(yè)普遍反映出“惜退”的傾向，進入的決策易行，退出的決心難下。事實上，確定退——不做什么，往往比確定進——做什么更重要、更需要智慧。

按照郎咸平教授的統(tǒng)計，在世界500強靠前的企業(yè)中，多元化經(jīng)營的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)。

另據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，20世紀70年代，美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4 3個。到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1 2個，進入的行業(yè)越來越少。

杰克·韋爾奇說過，我對通用的最大貢獻，是拒絕了至少1000次的投資機會。

核心競爭力是企業(yè)的立身之本。形成、強化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力，應(yīng)該是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要實現(xiàn)這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。

英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續(xù)強化而始終走在最前列，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

反觀國內(nèi)，很多企業(yè)選擇的是盲目跟風(fēng)，什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

在這方面，無數(shù)的失敗案例足以使人警醒，就拿最典型的來說，中國有巨人，韓國有大宇。

巨人集團當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。其在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團一夜倒塌。

韓國的大宇集團給人的教訓(xùn)也應(yīng)該是足夠深刻的。其擁有上百億美元的資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，創(chuàng)造了超級規(guī)模的奇跡，而其經(jīng)營中根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性。這樣企業(yè)不垮才是奇跡。

企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，就不會有核心競爭能力；沒有核心競爭能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟學(xué)分析企業(yè)集團發(fā)展的過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——形成核心競爭力——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營——不相關(guān)多元化經(jīng)營。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強的。

遺憾的是，許多的中國企業(yè)并沒有注意到這一點，而是將偶然的成功看做是必然。在無所不能的幻覺下，盲目擴張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。