打印紙上有三圈數(shù)字用來記數(shù)：汽車打火和熄火的時(shí)間（以記錄車輛做功時(shí)間）、行車?yán)锍蹋ㄒ杂涗涇囁伲挝粫r(shí)間耗油量（以記錄運(yùn)行成本）。每車每天一張記錄紙就把該車的全天候工作狀態(tài)、工作效率和成本一一記錄在案。如有堵車等特殊情況，司機(jī)會(huì)另做記錄和說明，并經(jīng)用車人證明后，傳真回公司備案。因此，評(píng)比、考核、計(jì)酬的依據(jù)就很充分了。這就是一種清單習(xí)慣。

孫中山的這段話出自《建國方略》，“坐”是“因?yàn)椤钡囊馑?。正如孫中山先生所說：“中國事向來之不振者，非坐于不能行也，實(shí)坐于不能知也。”清單不難設(shè)計(jì)，也不難執(zhí)行，關(guān)鍵是我們?cè)覆辉高@么做；清單習(xí)慣借助自動(dòng)化、信息化來實(shí)現(xiàn)也不難，我們也可以開發(fā)出類似的自動(dòng)化設(shè)備，關(guān)鍵是我們是否認(rèn)為需要。

2定置習(xí)慣

所謂定置包含兩方面：空間的定置和時(shí)間的定置。

空間的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一個(gè)擺放次序，有一個(gè)固定的擺放位置。我們?cè)鴮?duì)三家企業(yè)的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出的結(jié)果是平均每人每天有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規(guī)之類。這是很可怕的，工作時(shí)間被無謂地浪費(fèi)，工作效率大大地降低。而這又不能怪他們工作不努力，完全是因?yàn)闆]有經(jīng)過定置管理訓(xùn)練的緣故。

多數(shù)制造型企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)都推行過“5S管理”，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找不到東西的現(xiàn)象，而絕大多數(shù)非制造型企業(yè)的白領(lǐng)卻很少進(jìn)行過這種管理訓(xùn)練。

定置習(xí)慣還包括時(shí)間的定置。所謂時(shí)間的定置就是一些常規(guī)的、成周期的事情，應(yīng)定時(shí)進(jìn)行。

以各種會(huì)議而言，很多董事長、總經(jīng)理就完全沒有時(shí)間定置概念。很多員工都不喜歡這種情況：下午四點(diǎn)，突然接到總經(jīng)理的電話，“五點(diǎn)半開個(gè)會(huì)”。而每個(gè)人都有自己的安排：拜訪客戶、接待記者、部門討論等等，即使在寫一份報(bào)告被無故中斷也很不好。如果隨時(shí)可以召集開一個(gè)不知主題、不明議題的會(huì)，只能說明我們手頭工作量不滿。最終，那個(gè)臨時(shí)召集的會(huì)效率也會(huì)很低。想要提高會(huì)議的效率，就應(yīng)該制定例會(huì)制度，形成時(shí)間定置概念。哲學(xué)家康德在哥尼斯堡大學(xué)教學(xué)時(shí)，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時(shí)間都非常準(zhǔn)確。早晨，每當(dāng)鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時(shí)，〖〗此故事見亨利?！ずＤ摹墩摰聡诮毯驼軐W(xué)的歷史》一書。就知道是六點(diǎn)半了。如果自家的鐘是六點(diǎn)三十五分，那一定是自家的鐘快了五分鐘，撥回來準(zhǔn)沒錯(cuò)。當(dāng)然，我們不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時(shí)間定置習(xí)慣，就會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間的配合更默契，整個(gè)組織工作效率就會(huì)提高。

從某種意義上說，研究細(xì)節(jié)的意義在于效率。做定置習(xí)慣的訓(xùn)練，意在培養(yǎng)下屬能夠有節(jié)奏、有次序地做事。尤其在團(tuán)隊(duì)合作時(shí)代，定置習(xí)慣的訓(xùn)練可以使團(tuán)隊(duì)整齊劃一，減少由于參差不齊而需要等候、調(diào)整等浪費(fèi)時(shí)間的麻煩，從而提高工作效率。

例會(huì)怎樣開管理例會(huì)是處理日常問題的主要手段。但是，有過管理經(jīng)驗(yàn)的人都有這樣的認(rèn)識(shí)：管理例會(huì)開好了的不多，80％的會(huì)議都沒有什么效果。一般來講，務(wù)虛的會(huì)議好開，務(wù)實(shí)的會(huì)議難開；計(jì)劃性的會(huì)議好開，解決問題的會(huì)議難開；問題明顯，要求整改的會(huì)議好開；問題不明顯，分析責(zé)任源頭的會(huì)議不好開。另外，例會(huì)中，情況匯報(bào)多，原因分析少；問題說明多，解決建議少；聽得多，說得少；會(huì)議記錄多，落實(shí)到位少。

那么，如何解決上述問題呢？

第一，要堅(jiān)持以下幾個(gè)原則與態(tài)度：

（1）領(lǐng)導(dǎo)不要相信例會(huì)可以解決所有問題。例會(huì)可以解決調(diào)度協(xié)調(diào)問題，作業(yè)困難支持問題，計(jì)劃安排、任務(wù)分配問題。但是，問題的根源性分析最好不要涉及，對(duì)于頻發(fā)問題的刨根問底不要在例會(huì)上進(jìn)行。要以“微服私訪”或者“調(diào)研小組”的形式把問題根源搞清楚，然后面對(duì)面地研討對(duì)策和辦法。