無論總部還是各分支機構(gòu)，均三個月與酒店結(jié)一次賬，分支機構(gòu)也要按季度做財務(wù)檢查和單項審計。財務(wù)人員不允許在此酒店用餐，亦不允許接受指定酒店的各類招待。

我做了六年總經(jīng)理，從第二年起五年時間都是這樣操作，形成了規(guī)矩，也就從來沒有人突破，包括我自己。當(dāng)然，實際工作中會有餐費標(biāo)準(zhǔn)不夠的情形，那就由簽單人自付。如果互相推讓則由職務(wù)高者簽單，平行職務(wù)則由營銷系統(tǒng)干部優(yōu)先簽單（當(dāng)然優(yōu)先簽單實為個人優(yōu)先代公司承擔(dān)超標(biāo)準(zhǔn)的費用）。作為公司高管，偶爾倒貼一點錢也沒有什么可大驚小怪的，自己公款用餐若干次也從來沒繳過伙食費呀。我們招待人總要扯一些個人關(guān)系，動輒“朋友” 、“哥們兒”，既然如此，個人出一瓶酒錢，個人出錢加一個菜，也就不足為奇了。

其實，不僅餐費可以有效管理起來，其他各類接待費用也可以做管理設(shè)計。

2001年，我在一家電力設(shè)備公司做咨詢服務(wù)，就為他們設(shè)計了各種接待的標(biāo)準(zhǔn)流程、可選擇的接待方案、不同方案的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等，把電力系統(tǒng)的來人分成五種類別（包括局長的家屬來旅游、總工程師介紹的朋友等），每一類別設(shè)計三套方案，每一方案包括吃、住、行、游、玩、樂的全部內(nèi)容，每一子項目的費用標(biāo)準(zhǔn)都一一作出規(guī)定，甚至連什么樣的來客誰上機場接、誰在辦公大樓前迎接、誰陪著用餐、晚上怎樣的活動派誰陪，也都形成規(guī)定。這樣，接待不忙亂，開支不浪費，精力不空耗。

2采購監(jiān)督

政府采購我不太了解，在企業(yè)采購中采購人員吃回扣已經(jīng)不是個別現(xiàn)象了。我們對六家超市集團做過調(diào)研，采購人員吃回扣的平均比例是采購總數(shù)的4％，即常說的“四個點回扣”。

我和我咨詢公司的三位同仁在一家超市集團公司做過以下嘗試，最終目的是消除采購中的回扣現(xiàn)象。當(dāng)然，采取措施的前提是讓有關(guān)人員理解加強監(jiān)督是對干部的培養(yǎng)和保護，靠回扣發(fā)跡的干部最終不會有管理能力，也不會真正有出息；同時，我們在整個公司消除給采購人員有意定低薪、不評優(yōu)、低獎金的偏見，因為在分配上對采購人員實行歧視政策實際上是對回扣的默認。在與超市高管的多次研究后，我們確定了下面幾條企業(yè)采購規(guī)則：

第一， 選點與下單分開。

比如，采購白酒。先讓采購部兩人去對某一種類白酒的八家企業(yè)做調(diào)研，列出各企業(yè)的產(chǎn)品、價格、交貨、付款四個元素的優(yōu)劣勢，采購決策小組開會討論，定下兩家作為該類白酒供貨商；然后，另派兩人去這兩家談合同，包括數(shù)量、價格、交貨頻次、付款節(jié)奏及其他條款的確定。采點的不定點，定點的不出面簽約。當(dāng)然簽約的人也不負責(zé)驗收和付款。這樣采購決策分成了幾個子模塊分開操作，使權(quán)力不至于過度集中。

第二，大宗采購每一子模塊的操作都為兩個人同時進行。

采購活動“一人不談判”，如同財務(wù)“一個人不成賬”。兩人同時進行，當(dāng)然有主次，助手在于培養(yǎng)，也在于監(jiān)督。這樣費用增加了，但舞弊的隱患少了。助手一般2～3個月?lián)Q一次，或交叉派助手。犯罪心理學(xué)分析，一個人犯罪，擔(dān)心的不是案發(fā)后的懲罰力度多大，而是擔(dān)心被發(fā)現(xiàn)的可能性有多大。一個采購骨干兩年下來前后跟5～6個人合作過，不可能每個助手都串通，否則暴露的機會就太大了。

當(dāng)然，有人很聰明地躲避監(jiān)督，私下同供方談好，然后帶上助手裝模作樣地去當(dāng)面例行公事，“機關(guān)算盡太聰明”。

第三，所有采購部門工作人員不得與供方有任何私人交往，這是鐵的紀(jì)律，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或查出即施以處罰直至開除。

我們能容忍員工業(yè)務(wù)水平不足或工作出現(xiàn)錯誤，但不能容忍員工鉆規(guī)則的空子去有意犯規(guī)。對犯規(guī)者不管有沒有造成損失或后果，定然不饒。就如足球場上抬腳過高都要受懲罰，而不必等你踢傷對手再罰。

第四，采購人員與供方的談判、電話均需錄音，連同所有商洽函一起存檔。公司對此是否監(jiān)聽，那由公司高層決定，錄音存檔是你的職責(zé)所在。