第七，成冊頒布大量的文件。文件一多，不僅員工無法消化，就是管理者自己也常常是顧此失彼。

第八，對下級上傳的資訊不重視。管理者忽視下屬遞交的方案、報告和請示，表現(xiàn)出輕率的態(tài)度，導致下屬會用同樣的態(tài)度對待管理者下達的指示。

第九，越級指揮。一個成熟的企業(yè)都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越級指揮會破壞企業(yè)的管理規(guī)則。我們常常強調(diào)：上級可以越級調(diào)查，但不可以越級指揮；下級可以越級投訴，但不可以越級匯報。

第十，習慣做批示。管理者批示文件本身沒有錯，但是，不是所有的事情都能夠通過批示的方式解決，這些行為是管理者的隨意性或自我認識不足造成的。管理者的權力應當是分配的權力和監(jiān)督的權力。

上述現(xiàn)象屬于企業(yè)未做好細節(jié)的原因，以及所帶來的不良后果。企業(yè)的管理者應當審視這些現(xiàn)象，在工作中盡量避免

記者問2：同樣是在中國，是中國人在做事，為何在麥當勞就能夠注重細節(jié)，到底是素質(zhì)和精神在起作用，還是管理規(guī)則的細化在起作用？

汪中求：這個記者問很深刻。在麥當勞，中國員工同樣也可以做好細節(jié)， 我認為有兩個原因：

第一是麥當勞的管理規(guī)則已經(jīng)全部規(guī)范化了。麥當勞有三本手冊：一本產(chǎn)品手冊，一本服務手冊，一本管理手冊。所有的管理都按標準提出來，比如：洗手規(guī)定要用溫水來洗，用麥當勞提供的專用洗手液，洗完手只能晾干或烘干。在麥當勞不用你思考事情該怎么做，只存在一個訓練記者問，它擁有極強的復制能力，人們只需按照它的標準去復制自己的行為。

第二是麥當勞非常重視員工訓練。麥當勞的新員工訓練一般都在四個月以上，不像我們國內(nèi)企業(yè)的訓練，一兩個星期就可以上崗了。沒有經(jīng)過訓練，怎么可能成為一名合格的員工呢？社會人才不等于企業(yè)人才，他可能是個人才，但不等于是你的企業(yè)人才。要想使他成為你企業(yè)的人才，就要把你的企業(yè)標準明確地教給他。

從某種意義上說，企業(yè)要把新的員工，包括老總在內(nèi)，都應該看成是倒空了的，即認為他什么都不知道，按照你的標準去訓練他。而且，每個人不只是在技能上提高，在思想境界上也要同步。所以關于麥當勞的細節(jié)記者問既是方法層面的記者問，也是思想境界的記者問，這都是可以通過行為的訓練來調(diào)整的。

比如，在坐的各位可能有研究孔子的學者，孔子當年推廣他的儒家思想不是靠教條，不是光編訂幾本書就完了的，他當時做得更多的是用禮的方式來引導別人，他把他所推崇的文化設計成詳細的禮的程序。他通過這個程序來調(diào)整人們的思想，所以，孔子當年最大的發(fā)明是克制自己復制周禮。我認為這是孔子在學術推廣上的一個發(fā)明，即通過行為的設計和訓練推廣來改變?nèi)藗兊乃枷霠顟B(tài)。

記者問3：據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)的平均壽命是40~50歲。美國每年新生50萬家企業(yè)，10年后僅剩4%。日本存活10年的企業(yè)比例亦為183%。而中國企業(yè)的平均壽命是7~8歲，中小民營企業(yè)平均壽命是29歲。您認為中國企業(yè)短命是否與忽視細節(jié)有關系呢？

汪中求：企業(yè)的壽命短當然不全是細節(jié)的記者問，但是肯定與細節(jié)有關。從深層次來說，我們很多企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，在成立之初，就沒有想清楚自己該做什么。如果認真去調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，就是很多的民營企業(yè)主當初成立公司的目的就是為自己找份工作，而沒有想清楚企業(yè)該干什么。所以在那種情況下，企業(yè)想要做得長久，是勉為其難的。我認為，中國在15年前，從嚴格意義上來說，是沒有企業(yè)的。那時候的企業(yè)，頂多算國務院的加工車間。因為中國進入工業(yè)社會的時間非常短。企業(yè)壽命不長的這種情況是可以理解的，但是長期這么做是非常危險的。

海爾集團總裁張瑞敏在談到國民素質(zhì)時有一個經(jīng)典的說法："如果讓一個日本員工每天擦六遍桌子，他們一定會一絲不茍地每天擦六遍，而我們中國的員工第一天會擦六遍，第二天也會擦六遍，可是第三天就會擦五遍，第四天可能只擦四遍……"這種說法向我們揭示了什么？是否說明我們的很多產(chǎn)品質(zhì)量就差在國民素質(zhì)上？ 所以企業(yè)要長壽，細節(jié)不能被忽視。