品牌是企業(yè)與消費(fèi)者溝通的渠道，是獲得贏利的有效手段，企業(yè)要在激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，必須建立自己的強(qiáng)勢(shì)品牌。華旗資訊集團(tuán)總裁馮軍打造“愛國者”這個(gè)品牌的過程就是相信自己的產(chǎn)品并堅(jiān)持不懈地為之努力的過程。1992年，馮軍畢業(yè)于清華大學(xué)，第二年他創(chuàng)立了華旗資訊數(shù)碼科技公司。1996年底，華旗成為美格的總代理。美格的一款產(chǎn)品當(dāng)時(shí)定價(jià)為4300元，是中關(guān)村最貴的彩顯。華旗又做了一個(gè)第一，就是第一個(gè)將高檔彩顯輸入到電子市場直接面對(duì)最終消費(fèi)者。

到了1997年的中關(guān)村，從一個(gè)電子市場轉(zhuǎn)到另一個(gè)電子市場，滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒，仿冒貨要么9條要么7條；華旗小太陽八條光芒順時(shí)針方向，仿冒貨逆時(shí)針；華旗小太陽注冊(cè)商標(biāo)是Sunrise，仿冒貨要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅著自己花幾年時(shí)間建起的小太陽品牌正在一刻不停地被搶奪、被損壞、被侵蝕，馮軍心如刀絞，毫無辦法。

馮軍只好選擇了放棄，他在“小太陽”商標(biāo)旁邊打上了一個(gè)新商標(biāo)“愛國者”，從此開始為這個(gè)新品牌奮斗。

剛開始用戶并不接受“愛國者”，“小太陽”仍然左右著用戶的購買傾向，仿冒的“小太陽”依然在侵蝕著馮軍的市場。“愛國者”的銷售并不理想。鍵盤方面，與CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦樂乎，但由于利潤低，財(cái)務(wù)流水很?。粰C(jī)箱方面，艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產(chǎn)品口中奪食；顯示器方面，Philips、LG、三星等國外品牌大舉入侵，加之國內(nèi)方正AONE，浙江QINGHONG等品牌，已在國內(nèi)市場形成了寡頭壟斷市場，“愛國者”只能在邊緣地帶謀生存。

馮軍選擇了為這個(gè)品牌努力奮斗，“在華旗，我們每一個(gè)人都有一個(gè)信念，那就是民族品牌一定能夠不斷超越，成長為世界頂級(jí)品牌。所以，我們的愿景是將‘愛國者’建設(shè)成為令國人驕傲的國際品牌，讓中國創(chuàng)造成為全球華人共同的驕傲?！边@是馮軍矢志不渝的理想。

到了2002年，“愛國者”已經(jīng)成為國內(nèi)U盤市場的第一名，在這個(gè)領(lǐng)域有了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，愛國者M(jìn)P3、機(jī)箱等產(chǎn)品做到了當(dāng)之無愧的中國第一，馮軍也已經(jīng)成了“中關(guān)村人”的代表與驕傲。如果馮軍對(duì)自己創(chuàng)造的“愛國者”品牌不是那么自信和始終堅(jiān)持下去，“愛國者”就很可能中途夭折，不能像現(xiàn)在這樣成長為世界頂級(jí)品牌。

以質(zhì)為本，精益求精

對(duì)產(chǎn)品的信心源于產(chǎn)品的質(zhì)量?！百|(zhì)量第一”出自美國一位汽車制造商之口，現(xiàn)在它已成為企業(yè)界對(duì)產(chǎn)品的基本要求。21世紀(jì)的企業(yè)有一個(gè)共同的理念：以質(zhì)量求生存。有些企業(yè)為此甚至專門設(shè)立了旨在提高質(zhì)量的部門或者項(xiàng)目，這也反映出企業(yè)界正越來越重視質(zhì)量，質(zhì)量已成為企業(yè)賴以生存的生命線，甚至演變成一種生產(chǎn)力--質(zhì)量生產(chǎn)力。在這種情況下，追求完美的質(zhì)量將使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)，這也是維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營的關(guān)鍵所在，也是在激烈的市場競爭中，獲得成功的關(guān)鍵所在。

2009年10月10日，商務(wù)部公布了全國家電下鄉(xiāng)空調(diào)產(chǎn)品最新銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，格力空調(diào)的銷售總量和銷售總額均居榜首，成為“雙料冠軍”。格力的河南市場總監(jiān)張世良在接受記者采訪時(shí)說道：“格力所有創(chuàng)新都源自消費(fèi)者的需求，我們不會(huì)去吹噓什么概念，只想把產(chǎn)品做好，因?yàn)橄M(fèi)者也相信產(chǎn)品的力量?！?

質(zhì)量管理大師威廉·戴明說過：“我們處在新的競爭時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，全面質(zhì)量管理是標(biāo)準(zhǔn)而非特例。不出幾年，有些企業(yè)將不復(fù)存在，因此，我們是在為企業(yè)生存而戰(zhàn)，決定成敗的將是全面質(zhì)量管理。”1970年日本豐田公司決定進(jìn)攻美國市場，第一次就從日本運(yùn)至美國750輛汽車。因?yàn)橛秃牡?，設(shè)計(jì)上注重細(xì)節(jié)，如車門關(guān)不嚴(yán)時(shí)指示燈會(huì)閃亮提醒、后視鏡都有雨刷等等，剛一上市時(shí)比較受歡迎。但稍后缺點(diǎn)就暴露出來了，如長時(shí)間跑高速時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)受不了，因此到了年底只賣出了200多輛，只剩下一家經(jīng)銷商愿意再繼續(xù)經(jīng)銷豐田的汽車，無奈，豐田只好撤出美國市場。

為了確保質(zhì)量，重新打入美國市場，豐田公司派出質(zhì)量團(tuán)隊(duì)到美國，這些日本人不住在旅館里，而是住在普通美國人家里。他們每天詳細(xì)記錄美國人的生活起居，連美國人愛看什么電視劇、幾點(diǎn)睡覺、愛喝什么飲料等都記錄了下來。一個(gè)月后，這些日本人回國。

等豐田汽車再度進(jìn)攻美國市場時(shí)，豐田汽車已經(jīng)是完全符合美國人需求的汽車，如因?yàn)槊绹贻p人愛喝瓶裝飲料，因此車?yán)飳ｉT加了一個(gè)放飲料的杯架等細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)。從此豐田汽車在美國開始暢銷。到了20世紀(jì)80年代，日本汽車的占有率已超過了美國車的占有率。日本豐田公司的這個(gè)例子告訴我們，質(zhì)量已成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心要素，質(zhì)量競爭力已成為衡量一個(gè)企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志。對(duì)于任何企業(yè)，只有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，才能生存和發(fā)展。

2010年1月，日本豐田汽車公司因產(chǎn)品質(zhì)量存在安全隱患在全世界范圍內(nèi)實(shí)施大規(guī)模車輛召回，這次召回事件在世界引起波瀾，嚴(yán)重?fù)p害了豐田公司長期以來在消費(fèi)者心目中留下的“安全、可靠”的企業(yè)形象。豐田公司曾在2008年超越美國通用汽車成為全球最大的汽車制造商，也曾是全球消費(fèi)者中口碑最好的公司之一。但是，過度擴(kuò)張、過分注重降低成本，最終導(dǎo)致了豐田汽車質(zhì)量問題的出現(xiàn)。法國《費(fèi)加羅報(bào)》報(bào)道，受金融危機(jī)沖擊的豐田公司努力壓縮成本，而成本下降難免帶來質(zhì)量下滑的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，豐田公司未能在困境面前較好地保證質(zhì)量，品牌優(yōu)勢(shì)和競爭能力受到侵?jǐn)_。豐田公司“召回門”事件也給金融危機(jī)沖擊下的企業(yè)以啟示：質(zhì)量才是企業(yè)的生存之本！企業(yè)無論在何時(shí)，何種境遇下都要守住質(zhì)量“底線”。