一、組織成長的"瓶頸"--沒有無能的員工，只有無能的干部

在解放軍中有個傳統(tǒng)：一個不出人才的部隊不是好部隊，一個手下不出好干部的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。如果一個連長不能把手下的三個排長培養(yǎng)成連長，那這個連長的軍旅生涯可能就到頭了；一個團(tuán)長不能把手下的營長培養(yǎng)成具備團(tuán)長素質(zhì)的軍官，這個團(tuán)長的軍旅生涯恐怕也就到頭了。

培養(yǎng)下屬是骨干的首要任務(wù)。培養(yǎng)下屬就不能心存抱怨。抱怨下屬不得力的軍官，常常是那些能力發(fā)揮到了極限的軍官--這樣的軍官已經(jīng)江郎才盡，不可能得到提升了。

回憶自己剛當(dāng)上軍官時的一段經(jīng)歷，至今記憶猶新的是上級反復(fù)對我講的一句話：沒有落后的士兵，只有落后的軍官。

一個優(yōu)秀的軍官，應(yīng)該把培養(yǎng)造就優(yōu)秀的戰(zhàn)斗團(tuán)隊作為首要任務(wù)。所有的士兵都是優(yōu)秀的,而且，你必須堅信：你身邊的人就是最優(yōu)秀的人。完成最終的作戰(zhàn)任務(wù)，是靠士兵、靠下屬，因為在戰(zhàn)場最前沿的是士兵。這是軍官必須明白的一個道理。

培養(yǎng)士兵、培養(yǎng)下屬，是部隊領(lǐng)導(dǎo)、骨干的重要任務(wù)。企業(yè)同樣如此。

我們總在講，制約組織成長的是人才瓶頸。什么地方是"瓶頸"？瓶頸永遠(yuǎn)出現(xiàn)在瓶子的上方。一個團(tuán)隊工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、骨干，因為他們是"瓶頸"，對組織的成長起著制約作用。

生活中經(jīng)常聽到一些骨干或者企業(yè)的中、高層管理者抱怨：本來可以做得更好，但實在是手下的人不行。

為什么會出現(xiàn)抱怨下屬甚至拒絕培養(yǎng)下屬的行為呢？

第一，這些人身上有很強(qiáng)烈的英雄情結(jié)。每個人都有英雄情結(jié)，這是成長中的必然，尤其是年輕人。如果誰在年輕時不曾做過英雄夢，那么，這個人今后也不會有太大的作為。但做英雄夢和當(dāng)英雄是兩回事，因為，人畢竟是社會的人、組織的人，在今天這樣一個以信息化為載體的后工業(yè)化時代，突出的標(biāo)志是"遠(yuǎn)離了個人英雄的時代"--這是個組織的時代，是群體英雄的時代。在這個時代，很難有波瀾壯闊和驚天動地，更多的是規(guī)則下的行為和協(xié)作。在這樣一個時代背景下，組織需要的是集體英雄主義精神，摒棄的是個人英雄主義行為。因為今天，唐吉訶德式的單打獨斗英雄幾乎沒有成功的可能，個人英雄主義惡性膨脹簡直就是自絕于組織。因此，組織中各個層級的領(lǐng)導(dǎo)、骨干，應(yīng)該摒棄個人英雄主義行為，把更多的精力放到打造一個英雄團(tuán)隊上來，這就是培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)英雄群體。會用人之人有用不盡的可用之才，不會用人之人沒有可用之人甚至無人可用。

一些管理者、骨干在帶領(lǐng)團(tuán)隊執(zhí)行任務(wù)中，喜歡自己做英雄，做"老大"，忽視了團(tuán)隊成員的作用，把團(tuán)隊能力變成了個人的能力。他們要求自己是英雄，甚至認(rèn)為自己已經(jīng)是英雄了，同時"仇視"別人達(dá)到他的水準(zhǔn)。結(jié)果可想而知，長此以往，下屬也感覺什么都不如領(lǐng)導(dǎo)，有些樂得成為觀眾，看領(lǐng)導(dǎo)表演；有的干脆"跳船求生"，離你而去。喜歡做英雄的人，一方面是具有完美主義傾向，一旦自己或者下屬在工作中不甚完美或者犯點錯誤，他們就會指責(zé)批評。因為在他們的思維系統(tǒng)里，"英雄"是不應(yīng)該有瑕疵的。但他們忽視了一個簡單的道理：水至清則無魚，人至察則無徒。另一方面，這些人有很強(qiáng)的控制欲，他們在工作中不僅控制自己，而且控制別人和下屬。他們希望令行禁止，所采取的方法就是嚴(yán)格要求并且以身作則。很多這樣的人成為工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。這種超強(qiáng)的控制欲使下屬難以忍受，有的下屬選擇離開，而留下來的下屬大部分也是工作狂，因為只有同是工作狂的下屬才能讓"英雄"滿意。具有"英雄情結(jié)"的人需要調(diào)整自己的心理，否則，長久下去對自己和他人的心身健康都非常不利。

第二，忽視團(tuán)隊的力量。一方面，一些骨干、管理者一般情況下知道自己在帶團(tuán)隊，在管理一個組織。但每當(dāng)遇到事情的時候，又往往忽視了團(tuán)隊的力量，不注意發(fā)揮團(tuán)隊的作用。另一方面，他們在得到上級的肯定、取得一定成績的時候，又喜歡把功勞記在自己的功勞簿上。他們不明白，沒有團(tuán)隊成員的支持和通力協(xié)作，單槍匹馬是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好骨干的關(guān)鍵是要做好老板安排的工作，討老板開心。這很有道理，但也不盡然，更多的時候，下屬的支持是推動骨干職場進(jìn)步的關(guān)鍵。骨干應(yīng)激勵下級，共同完成組織的使命。