領(lǐng)導(dǎo)者還要注意及時(shí)反饋，對員工產(chǎn)生的每個(gè)小成就做出及時(shí)的評價(jià)。當(dāng)人們在做某一項(xiàng)具體工作時(shí)，只有這項(xiàng)工作具有挑戰(zhàn)性，并可以收到不斷的反饋信息才能讓激發(fā)他們持續(xù)的熱情，圓滿完成任務(wù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果只是在工作開始表現(xiàn)出對員工的期待還不夠，員工還需要在行進(jìn)過程中有人指點(diǎn)他們，“這里做得有點(diǎn)不足”，“你的方向出現(xiàn)了偏差”，這樣可以及時(shí)改正完善，否則大目標(biāo)遙遙無期，人們很容易喪失前行的動力。

雖然員工的成功一部分來自自我能力和努力的結(jié)果，但是在很大程度上甚至關(guān)鍵性因素都來自領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都由精英人才組成，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)者對他們不抱有任何希望，在他們工作時(shí)總是不滿，不停挑剔，這樣的團(tuán)隊(duì)一定不會持續(xù)很長時(shí)間，也不會出現(xiàn)好的成果。一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會適當(dāng)放權(quán)，不要總是對員工緊密控制，留給他們一些空間他們會表現(xiàn)得更好。如果員工在努力工作，一位領(lǐng)導(dǎo)過來抽查，員工會表現(xiàn)得緊張，甚至發(fā)揮失常，而頻繁的檢查也意味著對員工的不信任。信任感是相互的，如果領(lǐng)導(dǎo)者不信任員工，員工同樣也不會對你產(chǎn)生信賴的感覺，沒有人會去信賴不信任自己的人。有時(shí)即使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想讓團(tuán)隊(duì)員工產(chǎn)生最大生產(chǎn)率，但往往適得其反，這就涉及工作方法問題。歐洲管理研究學(xué)者的調(diào)查結(jié)果表明，很多領(lǐng)導(dǎo)者即使出于善意，但是往往還是員工不成功的根源。因?yàn)樗麄兙心嘤谀撤N生硬的管理機(jī)制，讓一些能力不足的人壓力越來越大，完不成工作。不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了反向引導(dǎo)效果。最關(guān)鍵的是，領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工感覺到，自己相信他們的能力。在自己的幫助和支持下，不會讓員工失敗，領(lǐng)導(dǎo)者既是員工的領(lǐng)路者也是他們堅(jiān)實(shí)的后盾。

領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的另一個(gè)有效手段是個(gè)性化的激勵(lì)。很多領(lǐng)導(dǎo)者常常給員工獎(jiǎng)勵(lì)，口頭表揚(yáng)，物質(zhì)嘉獎(jiǎng)，但是員工的勁頭并沒有提得很足，究其原因，就在于激勵(lì)的方式太過千篇一律、模式化，讓員工感到這種激勵(lì)是在應(yīng)付，領(lǐng)導(dǎo)者只是按照規(guī)定辦事，沒有真正認(rèn)識到自己的價(jià)值。

很多研究表明，人們最喜歡的獎(jiǎng)勵(lì)方式不是金錢的多少，而是個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者知道每個(gè)人的愛好和厭惡的事情，在激勵(lì)時(shí)會根據(jù)員工的特點(diǎn)和員工本階段最需要的東西進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性。琳達(dá)·劉易斯是貴寶公司的管理者，她十分看重個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)。她曾經(jīng)擔(dān)任過公司培訓(xùn)與教育部的副總經(jīng)理，在任職期間，她設(shè)立了長頸鹿專項(xiàng)獎(jiǎng)，用來表彰那些主動加班為公司創(chuàng)造更多價(jià)值的員工，同時(shí)本次獲獎(jiǎng)的人是下一個(gè)獲獎(jiǎng)人的挑選者。琳達(dá)每個(gè)月都要用長頸鹿獎(jiǎng)來獎(jiǎng)勵(lì)工作出色的員工，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的獨(dú)特之處不在于獎(jiǎng)品是玩具長頸鹿，而是有一個(gè)專門表明員工貢獻(xiàn)的紀(jì)念品，保證了獎(jiǎng)項(xiàng)的獨(dú)一無二性。只要工作出色，每個(gè)人都有資格獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。后來的獲獎(jiǎng)?wù)邔⑦@個(gè)長頸鹿染上了更多的個(gè)性色彩，有人在它脖子上掛了花環(huán)，有人為它穿衣服，還有人為它戴帽子，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)也因?yàn)楠?dú)特性和貼近員工的個(gè)性化得到了廣泛認(rèn)可。

個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)意味著領(lǐng)導(dǎo)者對員工的重視，肯定他對公司、對工作所做的努力。美國郵政服務(wù)公司經(jīng)理邁克·馬圖塞克說道：“每個(gè)人心中都有一把熊熊燃燒的大火，我的工作很簡單，就是把它再撥旺一點(diǎn)?！泵磕曜约汗茌爡^(qū)域內(nèi)的一萬三千多名員工過生日時(shí)，邁克總會寄去一封親手寫下地址和簽名的賀卡。這意味著每天37封信件的工作量，這種看似不起眼但是獨(dú)具匠心的工作建立了邁克與員工們親密的關(guān)系，讓員工們感到了邁克對他們的用心，他們努力工作，這個(gè)地區(qū)業(yè)績連續(xù)幾年都贏得全美第一。

惠普公司的技術(shù)指導(dǎo)安路·雅穆南將她的成功激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：“我一直在試圖建立一種信任的工作環(huán)境，不僅在我的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，還包括團(tuán)隊(duì)之間。我知道敞開胸懷是建立信任氛圍的方式。我告訴下屬我代表誰的利益、我看重和希望獲得的東西是什么。當(dāng)大家看到我如此有誠意地向他們敞開胸懷時(shí)，他們也會這樣對我?！标P(guān)于個(gè)性化激勵(lì)，安路是這樣說的：“人們喜歡做被認(rèn)可和得到表彰的事情。如果他們覺得會受到指責(zé)、懲罰或者被忽視，就不會充滿熱情地進(jìn)行工作。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我努力找到我的員工看重的事情。獎(jiǎng)勵(lì)是一種認(rèn)可努力的表現(xiàn)，一些人可能一個(gè)口頭表揚(yáng)就足夠，一些人更希望可以有機(jī)會與管理者進(jìn)行面對面地溝通，還有一些人更喜歡物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。了解了他們喜歡的獎(jiǎng)勵(lì)方式，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)我會盡量用他們喜歡的方式進(jìn)行，而且讓他們知道究竟為了什么而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。”

個(gè)性化激勵(lì)根源于領(lǐng)導(dǎo)者對事物周全的考慮，一個(gè)可以對員工采用個(gè)性化激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者必定在激勵(lì)前這樣反復(fù)思考：“對這位員工的突出表現(xiàn)我要用什么形式來讓他了解他為我們組織做出了重要的貢獻(xiàn)？什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)是真正適合他的，讓他感到自己是受重視的？”Glenn Vally Homes 公司的董事長維恩·奈伯特是一位考慮周全的領(lǐng)導(dǎo)者，他的獎(jiǎng)勵(lì)總是可以打動人心，激發(fā)員工的熱情。在公司建立初期，工廠堆積了很多房屋建造的訂單，這些工作任務(wù)量很大，而且對技術(shù)要求高，需要一名技術(shù)熟練的員工來帶領(lǐng)部門人員完成。維恩任命瑞·弗利爾擔(dān)任這項(xiàng)工作，由于弗利爾以前沒有得到過重用，他的技術(shù)并沒有被人廣泛認(rèn)可，其他人也不太看好他，但是維恩對弗利爾選擇了完全信任，他的信任對弗利爾產(chǎn)生了巨大的影響，弗利爾不分晝夜地加班完成了這次工作。

為了回報(bào)弗利爾對公司作出的突出貢獻(xiàn)，維恩別出心裁地將弗利爾的表揚(yáng)選在一次所有員工和家屬參加的燒烤聚餐上，瑞恩讓弗利爾為在場人員操作他發(fā)明的裝備怎樣工作，結(jié)果讓弗利爾驚喜的是，當(dāng)他打開傳送帶時(shí)，一根綁著小旗和信封的細(xì)棍跳出來，弗利爾打開信封看到了一張一萬美元的支票和維恩親筆書寫的感謝信。維恩當(dāng)場朗讀感謝信，讓所有員工和家屬都能知道弗利爾對公司作出的杰出貢獻(xiàn)。維恩的獎(jiǎng)勵(lì)雖然金錢不多，但是別出心裁以及對員工真心的褒揚(yáng)，讓員工產(chǎn)生歸屬感，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、保留和培養(yǎng)人才，也有助于員工作出更大努力與領(lǐng)導(dǎo)者一起為了共同目標(biāo)前進(jìn)。