權(quán)力和領導力的巧妙結(jié)合

領導者意味著在組織中擁有一定的權(quán)力，可以做出決策，指定下屬按照自己的要求做一些事情。雖然領導者擁有一些權(quán)力，但是很多人往往不能很好使用權(quán)力，對領導者來說，如何恰到好處地使用手中的權(quán)力至關重要。喬治·舒爾茨在完成了與前蘇聯(lián)的裁減核武器條約談判，并主持Bechtel公司的工作之后，他得出這樣一個結(jié)論：“一位領導者不要害怕權(quán)力，但是一定要學會對它負責?！?/p>

當使用權(quán)力時，領導者常常會遇到一些問題，比如遇到更為強勢的下屬，或者濫用權(quán)力。當領導者遇到更為強勢的下屬時，領導者應該學會表現(xiàn)得更為強硬，因為其實領導者手中掌握的權(quán)力比他想象的更多更強。舒爾茨在剛開始擔任領導時，他下屬的一個執(zhí)行官非常強勢，常常逼迫他作出妥協(xié)，一位同事很奇怪地問舒爾茨：“你為什么要賦予這個執(zhí)行官這么大的權(quán)力？”這時舒爾茨才意識到自己哪里做得不對，他開始正面應對這位執(zhí)行官，發(fā)現(xiàn)這位執(zhí)行官認同他對權(quán)力的掌握。

也有很多領導者高估了權(quán)力的作用，高估了自己可以對他人造成的影響。很多時候，他們過于強勢的領導導致了與下屬關系的僵硬甚至溝通不當，阻礙了組織最終的愿景的達成。這種領導者的問題就是過于看重權(quán)力，受權(quán)力所累。

一個卓越的領導者應該學會思考如何恰到好處地使用權(quán)力，成功的領導者的經(jīng)驗告訴我們，好的領導者善于微妙使用權(quán)力來讓員工心悅誠服地追隨你，愿意為共同的目標努力，于潛移默化中達到想要的效果。比如，參與型領導者會鼓勵員工參與團隊的決策，在討論的過程中讓人們認同自己的觀點。教練型領導會用自己豐富的經(jīng)驗和知識教給下屬一些東西，幫助他們迅速成長，從而獲得組織的領導地位。共識型領導者注重的是大家對某個問題的共同看法，他們懂得怎么說服別人了解和支持自己的觀點。合作型領導者對員工非常關心，這樣當他們陷入困境時，也會得到員工的無私幫助。

掌握權(quán)力與使用權(quán)力應該是成反比例的。因為當你在使用自己權(quán)力時，正是剝奪他人權(quán)力的一個過程，沒有人喜歡自己的權(quán)力被剝奪而去聽從他人的命令。所以，一個好的領導者在運用權(quán)力時會不著痕跡，讓人們接受自己的觀點，貫徹自己的想法和對公司的策略，又不讓別人感到束縛。通過這種巧妙的領導方式，領導者可以獲得下屬的無條件支持和配合，幫助他們做出下一步更好的決策，同時也可以讓下屬更有熱情地為組織服務。

每個領導者擁有不同的領導風格，因此應該仔細思考如何讓領導風格與手中的權(quán)力進行結(jié)合，發(fā)揮最大的效力。

指令型領導者會讓下屬依賴自己，下屬也會產(chǎn)生一種慣性，無條件地貫徹上司發(fā)布的命令。參與型領導者則會通過授權(quán)等方式同下屬建立一種互相依賴的關系。安妮·馬爾卡希的領導方式就是向下屬提問和仔細聆聽下屬的意見，讓反饋得以充分到達，因此她的團隊充滿了民主和公正的氣氛，大家彼此之間的交流更加暢通和無礙，可以提出創(chuàng)造性的方法來解決團隊中遇到的新問題。在安妮這里，權(quán)力不需要強調(diào)就可以得到人們的服從和無條件的支持。

教練型領導會在團隊中創(chuàng)造一種領導與未來領導之間的關系。教練型領導者認為人們應該學會從以往的經(jīng)歷特別是失敗的經(jīng)歷中學習經(jīng)驗。他們會讓員工邊做邊學，而不會為了避免錯誤立刻告訴員工正確的做法。當一個人想要成為新的領導者，并有學習的愿望時，教練型領導往往是最有效的。

共識型領導者最懂得巧妙、不著痕跡地發(fā)揮權(quán)力，并且不會觸怒那些不同意見的人。他們適合于長期合作的團隊關系，這樣可以在團隊成員之間營造一種互相支持和信賴的關系，一起為一個共同的長期目標努力。

專家型領導者會更重視嚴謹?shù)墓ぷ骱托实奶岣?，而非努力營造一種和諧的人際關系。團隊成員一般從事的都是不需要緊密合作的工作，依賴于知識和專業(yè)的豐富與否。

合作型領導者會與身邊的團隊成員建立起互相理解的關系，他們的權(quán)力來源于下屬對他們的信任與支持。當下屬十分關心彼此之間的關系并且具有高度責任感的時候，這種領導類型會發(fā)揮出最大作用。

領導者一方面需要考慮領導風格與權(quán)力風格的匹配，同時也要考慮到環(huán)境對領導風格的影響，針對不同的環(huán)境及時改變自己的領導風格。

對于領導者來說，一定要先了解自己整體工作環(huán)境和團隊共同的價值觀和愿景。納拉亞納·穆爾蒂說過這樣一段話：“在選擇領導方式時必須考慮到具體的背景。最好的CEO也未必能夠勝任參議院或總統(tǒng)的工作，因為他們面臨的是不同的環(huán)境?！彼裕I導者一定要先了解自己工作的具體環(huán)境，然后再有針對性地調(diào)整自己的領導風格，引導整個團隊向一個共同的愿景前進。

Amgen的CEO凱文·夏爾在MCI的經(jīng)歷讓他更深刻地體會到了如何針對環(huán)境的改變及時改善自己的領導風格，他一般是針對工作內(nèi)容和員工自主性變化來進行改變的。他將“海拔”這個詞應用于工作內(nèi)容。

夏爾長期的工作經(jīng)驗讓他發(fā)現(xiàn)，不同的海拔點，關注的工作內(nèi)容會有所不同。當你處在最高海拔點，你會關注宏觀性的問題，比如公司的目標和使命？員工們對這些目標的認同程度如何？是否愿意為這些目標努力？但是在最低海拔點，就會關注一些比較細致具體的事情：我們的產(chǎn)量怎樣？能不能完成今年的任務量？在海拔的中間位置，關注點又會發(fā)生變化：那家公司是不是值得我們投資，他們新推出的產(chǎn)品有無市場前景？