權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力的巧妙結(jié)合

領(lǐng)導(dǎo)者意味著在組織中擁有一定的權(quán)力，可以做出決策，指定下屬按照自己的要求做一些事情。雖然領(lǐng)導(dǎo)者擁有一些權(quán)力，但是很多人往往不能很好使用權(quán)力，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何恰到好處地使用手中的權(quán)力至關(guān)重要。喬治·舒爾茨在完成了與前蘇聯(lián)的裁減核武器條約談判，并主持Bechtel公司的工作之后，他得出這樣一個結(jié)論：“一位領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕權(quán)力，但是一定要學(xué)會對它負(fù)責(zé)?！?/p>

當(dāng)使用權(quán)力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者常常會遇到一些問題，比如遇到更為強(qiáng)勢的下屬，或者濫用權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遇到更為強(qiáng)勢的下屬時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會表現(xiàn)得更為強(qiáng)硬，因?yàn)槠鋵?shí)領(lǐng)導(dǎo)者手中掌握的權(quán)力比他想象的更多更強(qiáng)。舒爾茨在剛開始擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他下屬的一個執(zhí)行官非常強(qiáng)勢，常常逼迫他作出妥協(xié)，一位同事很奇怪地問舒爾茨：“你為什么要賦予這個執(zhí)行官這么大的權(quán)力？”這時(shí)舒爾茨才意識到自己哪里做得不對，他開始正面應(yīng)對這位執(zhí)行官，發(fā)現(xiàn)這位執(zhí)行官認(rèn)同他對權(quán)力的掌握。

也有很多領(lǐng)導(dǎo)者高估了權(quán)力的作用，高估了自己可以對他人造成的影響。很多時(shí)候，他們過于強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了與下屬關(guān)系的僵硬甚至溝通不當(dāng)，阻礙了組織最終的愿景的達(dá)成。這種領(lǐng)導(dǎo)者的問題就是過于看重權(quán)力，受權(quán)力所累。

一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會思考如何恰到好處地使用權(quán)力，成功的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，好的領(lǐng)導(dǎo)者善于微妙使用權(quán)力來讓員工心悅誠服地追隨你，愿意為共同的目標(biāo)努力，于潛移默化中達(dá)到想要的效果。比如，參與型領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工參與團(tuán)隊(duì)的決策，在討論的過程中讓人們認(rèn)同自己的觀點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)會用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識教給下屬一些東西，幫助他們迅速成長，從而獲得組織的領(lǐng)導(dǎo)地位。共識型領(lǐng)導(dǎo)者注重的是大家對某個問題的共同看法，他們懂得怎么說服別人了解和支持自己的觀點(diǎn)。合作型領(lǐng)導(dǎo)者對員工非常關(guān)心，這樣當(dāng)他們陷入困境時(shí)，也會得到員工的無私幫助。

掌握權(quán)力與使用權(quán)力應(yīng)該是成反比例的。因?yàn)楫?dāng)你在使用自己權(quán)力時(shí)，正是剝奪他人權(quán)力的一個過程，沒有人喜歡自己的權(quán)力被剝奪而去聽從他人的命令。所以，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)會不著痕跡，讓人們接受自己的觀點(diǎn)，貫徹自己的想法和對公司的策略，又不讓別人感到束縛。通過這種巧妙的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得下屬的無條件支持和配合，幫助他們做出下一步更好的決策，同時(shí)也可以讓下屬更有熱情地為組織服務(wù)。

每個領(lǐng)導(dǎo)者擁有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此應(yīng)該仔細(xì)思考如何讓領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與手中的權(quán)力進(jìn)行結(jié)合，發(fā)揮最大的效力。

指令型領(lǐng)導(dǎo)者會讓下屬依賴自己，下屬也會產(chǎn)生一種慣性，無條件地貫徹上司發(fā)布的命令。參與型領(lǐng)導(dǎo)者則會通過授權(quán)等方式同下屬建立一種互相依賴的關(guān)系。安妮·馬爾卡希的領(lǐng)導(dǎo)方式就是向下屬提問和仔細(xì)聆聽下屬的意見，讓反饋得以充分到達(dá)，因此她的團(tuán)隊(duì)充滿了民主和公正的氣氛，大家彼此之間的交流更加暢通和無礙，可以提出創(chuàng)造性的方法來解決團(tuán)隊(duì)中遇到的新問題。在安妮這里，權(quán)力不需要強(qiáng)調(diào)就可以得到人們的服從和無條件的支持。

教練型領(lǐng)導(dǎo)會在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造一種領(lǐng)導(dǎo)與未來領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。教練型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為人們應(yīng)該學(xué)會從以往的經(jīng)歷特別是失敗的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他們會讓員工邊做邊學(xué)，而不會為了避免錯誤立刻告訴員工正確的做法。當(dāng)一個人想要成為新的領(lǐng)導(dǎo)者，并有學(xué)習(xí)的愿望時(shí)，教練型領(lǐng)導(dǎo)往往是最有效的。

共識型領(lǐng)導(dǎo)者最懂得巧妙、不著痕跡地發(fā)揮權(quán)力，并且不會觸怒那些不同意見的人。他們適合于長期合作的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，這樣可以在團(tuán)隊(duì)成員之間營造一種互相支持和信賴的關(guān)系，一起為一個共同的長期目標(biāo)努力。

專家型領(lǐng)導(dǎo)者會更重視嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骱托实奶岣撸桥I造一種和諧的人際關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員一般從事的都是不需要緊密合作的工作，依賴于知識和專業(yè)的豐富與否。

合作型領(lǐng)導(dǎo)者會與身邊的團(tuán)隊(duì)成員建立起互相理解的關(guān)系，他們的權(quán)力來源于下屬對他們的信任與支持。當(dāng)下屬十分關(guān)心彼此之間的關(guān)系并且具有高度責(zé)任感的時(shí)候，這種領(lǐng)導(dǎo)類型會發(fā)揮出最大作用。

領(lǐng)導(dǎo)者一方面需要考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與權(quán)力風(fēng)格的匹配，同時(shí)也要考慮到環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，針對不同的環(huán)境及時(shí)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，一定要先了解自己整體工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)共同的價(jià)值觀和愿景。納拉亞納·穆爾蒂說過這樣一段話：“在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)必須考慮到具體的背景。最好的CEO也未必能夠勝任參議院或總統(tǒng)的工作，因?yàn)樗麄兠媾R的是不同的環(huán)境。”所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要先了解自己工作的具體環(huán)境，然后再有針對性地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，引導(dǎo)整個團(tuán)隊(duì)向一個共同的愿景前進(jìn)。

Amgen的CEO凱文·夏爾在MCI的經(jīng)歷讓他更深刻地體會到了如何針對環(huán)境的改變及時(shí)改善自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他一般是針對工作內(nèi)容和員工自主性變化來進(jìn)行改變的。他將“海拔”這個詞應(yīng)用于工作內(nèi)容。

夏爾長期的工作經(jīng)驗(yàn)讓他發(fā)現(xiàn)，不同的海拔點(diǎn)，關(guān)注的工作內(nèi)容會有所不同。當(dāng)你處在最高海拔點(diǎn)，你會關(guān)注宏觀性的問題，比如公司的目標(biāo)和使命？員工們對這些目標(biāo)的認(rèn)同程度如何？是否愿意為這些目標(biāo)努力？但是在最低海拔點(diǎn)，就會關(guān)注一些比較細(xì)致具體的事情：我們的產(chǎn)量怎樣？能不能完成今年的任務(wù)量？在海拔的中間位置，關(guān)注點(diǎn)又會發(fā)生變化：那家公司是不是值得我們投資，他們新推出的產(chǎn)品有無市場前景？