迎 接 挑 戰(zhàn)

一個組織、一個項目的發(fā)展過程不可能是一帆風(fēng)順的，總是會遇到一些波折，需要領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)員工克服困難。這些挑戰(zhàn)可能來自各個層面：一種新產(chǎn)品、一條新行業(yè)規(guī)則、一次行業(yè)或企業(yè)內(nèi)變革或者一家分公司的建立。挑戰(zhàn)意味著要打破現(xiàn)有局面的平衡，實現(xiàn)一種更高層次的飛躍。

挑戰(zhàn)存在著風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)者或者滿盤皆輸或者實現(xiàn)質(zhì)的提高。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往在關(guān)鍵時刻保持頭腦清醒，抓住時機主動出擊，帶領(lǐng)團隊不斷取得進步。在調(diào)查中，領(lǐng)導(dǎo)者都是不滿現(xiàn)狀，尋找改變的機遇，主動出擊，尋求進步和提高。領(lǐng)導(dǎo)者是開路的先鋒，需要有敏銳的觸覺探知周遭形勢的變化，注意到新產(chǎn)品新規(guī)則可能在行業(yè)內(nèi)部引起的變動，從而及時采取措施抓住每一次機會。

“一個平庸的、保持現(xiàn)狀的公司在市場上永遠不會成功。領(lǐng)導(dǎo)者一定要承擔(dān)風(fēng)險，并堅信這樣做是值得的。這是公司擺脫發(fā)展緩慢之路，實現(xiàn)騰飛的唯一途徑?！監(jiān)3娛樂公司的產(chǎn)品銷售部經(jīng)理邁克·帕勃十分肯定挑戰(zhàn)。

阿里巴巴網(wǎng)站創(chuàng)始人馬云的經(jīng)歷可以充分說明善于迎接挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者才能不斷突破自我，取得成功。馬云1992年第一次創(chuàng)業(yè)在杭州成立海博翻譯社，1995年—1997年創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”，1999年，馬云正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用。目前，阿里巴巴擁有來自全球220個國家和地區(qū)的1,000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云及其領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴團隊雖然風(fēng)光無限，但這個過程馬云走得異常辛苦，從名不見經(jīng)傳不被看好的小人物，到現(xiàn)在的商業(yè)奇才，每一步都體現(xiàn)著他對常規(guī)的突破和現(xiàn)狀的打破。

2004年，中美關(guān)系最緊張的時刻，馬云一反常規(guī)，在美國加大廣告宣傳。

2005年，經(jīng)濟緊縮時期，馬云居然宣稱：“現(xiàn)在是需要燒一點錢的時候了?！?/p>

2006年，在阿里巴巴網(wǎng)站看似情形一片大好的狀態(tài)下，馬云卻在內(nèi)部宣布“第二次處于高度危機狀態(tài)”。

2007年，阿里巴巴上市，馬云仍是反其道定了個低價—13.5港元/股，雖然冒險，卻贏得了不小的口碑。

在2008年末經(jīng)濟危機背景下，很多小企業(yè)紛紛倒閉，馬云沒有乘人之危收購這些小企業(yè)，而是幫助中小企業(yè)和自己“過冬”，撥款150億元救援中小企業(yè)。

2009年1月19日，馬云在給阿里巴巴員工的郵件中寫道：“請帶上你的家人去花錢！去消費！”雖然公司受經(jīng)濟危機影響，但是馬云非但沒有縮減員工工資，反而為員工提供2009年加薪和2008年豐厚的年終獎計劃。

面對挑戰(zhàn)的一次次逆向思維，看似不可思議，實際上包含了馬云對局勢的深刻思考和體認。對挑戰(zhàn)和困難的一次次戰(zhàn)勝，為馬云贏得了更多追隨者的支持，成就了他的領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)于如何應(yīng)對組織發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)，一般來說有5種方法，這5種方法循序漸進，一步一步緩解危機。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要弄清楚自己會給人們造成什么風(fēng)險，也就是自己會與誰的利益起沖突。了解到這一基本情況，領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)利益劃分出誰是自己的同盟者，誰是自己的敵對者。在商業(yè)競爭十分激烈的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的品德和智慧都非常重要，品德會讓他征集到優(yōu)秀的追隨者，智慧則會讓他在競爭中戰(zhàn)勝對手取勝，“害人之心不可有，防人之心不可無”。領(lǐng)導(dǎo)者需要有智慧根據(jù)成員或者團隊中的異常性反映發(fā)現(xiàn)可能的變動或者風(fēng)暴。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能預(yù)知風(fēng)險，那么很可能會遭受危險，領(lǐng)導(dǎo)者需要時刻保持一種敏感性，感知組織的風(fēng)吹草動，了解成員的思想變化，隨時應(yīng)對風(fēng)險和準(zhǔn)備變革。雖然對很多成員來說，接受新的思想，應(yīng)對組織中的變革，改變適應(yīng)已久的工作習(xí)慣并不是一件很開心的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要知道，不論他們的新設(shè)想多么有理有據(jù)，他們的變革宣言多么慷慨激昂，守舊派總是占大多數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者在這時應(yīng)該采取一種開放的姿態(tài)，不能把反對者都當(dāng)作敵人和前進障礙，他們很可能在猶豫和徘徊，所以應(yīng)該留出一個緩沖時期，逐漸扭轉(zhuǎn)他們的想法。如果一開始就采取強硬的手段，很可能將潛在的支持者變成敵對者，他們會堅決反對你的建議，變得固執(zhí)己見，甚至聯(lián)合別人針對你。領(lǐng)導(dǎo)者在緩沖期的目標(biāo)就是要爭取到最多的支持者，一方面說出自己變革的根據(jù)，給出一個改革后美好的愿景，一方面學(xué)會做說客，用真誠的態(tài)度讓這些中間地帶的人相信你，支持你，雖然需要一定時間，但是只要領(lǐng)導(dǎo)者肯抱著真誠的態(tài)度耐心等待，一定會被大眾接受。