如果你認真觀察，你會發(fā)覺這個世界上縱橫商界的管理者都很善于培養(yǎng)自己的人格魅力。而間接溝通，則是提高自身人格魅力的一個捷徑。

美國費城一家大商場的總經(jīng)理約翰·華納梅克，有一次，他到店里去巡視，發(fā)現(xiàn)一位女顧客在柜臺前站了許久，卻沒有人搭理她。店員們都擠在柜臺的一個角落里聊天，把顧客冷落在了一旁。看到這種情況，華納梅克并沒有大聲斥責(zé)店員，而是悄悄地走進柜臺，親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給售貨員去打包，然后就離開了柜臺。

華納梅克就這樣“潤物細無聲”地提醒了店員。這種方式使這些店員知道了自己的過錯，經(jīng)理又讓他們保住了面子，因此他們下決心也要給經(jīng)理一個面子，把今后的工作做好。試想，如果華納梅克當(dāng)時把那些店員訓(xùn)斥一通，店員們也許能認識到自己的錯誤，但他們會因為丟了面子而心懷怨恨。如果他們把這種怨恨的情緒帶到工作中，就會造成負面影響。批評下屬不要太直接，通過這種間接的方式指出下屬的錯誤，運用間接溝通的妙招，既可以保住下屬的面子，又可以讓你不動一兵一卒而和平地贏得一場“戰(zhàn)爭”，同時也使你成為一個既有親和力又有威望的領(lǐng)導(dǎo)。

美國玫琳凱公司為世界直銷業(yè)提供了一個成功的范例。玫琳凱成功的秘訣是，注重培養(yǎng)直銷員的個人素質(zhì)，增進直銷員的工作責(zé)任心、成就感和榮譽感，而并非僅僅給予金錢的獎勵。玫琳凱本人因為杰出的管理而被譽為美國最杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一。而玫琳凱公司最善于使用的就是間接溝通的方式，以此來激勵和督促員工完成他們的銷售任務(wù)。玫琳凱相信，每個人都喜歡被贊美，掌聲是有力的贊美方式。在年度研討會上，玫琳凱公司的員工經(jīng)常受到贊美和表揚，他們會站在數(shù)千名同事面前接受熱烈的掌聲。玫琳凱公司每周都會有一些短信息發(fā)給員工，借此關(guān)心員工的生活，使得員工的幸福感增強，更能有激情地投入工作。

美國心理學(xué)大師米爾頓·艾瑞克森也是很善于運用間接溝通的典范，雖然他也能相當(dāng)直接，但一般而言，他都是采用間接溝通。艾瑞克森的間接溝通方式之一，是編一個能產(chǎn)生多層次效果的故事。他的故事點出了潛在的競爭，以及對競爭重新導(dǎo)向的看法。艾瑞克森的間接溝通也呈現(xiàn)在他的寫作和學(xué)生教育中，也因為如此，他獲得了學(xué)生的愛戴和喜愛。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)正以它快捷、方便、傳播范圍廣的特性改變著人們的溝通和傳播方式。在許多世界五百強企業(yè)中，上司和下屬對于一般性的常規(guī)事務(wù)，都會選擇電子郵件來溝通，這也使管理者習(xí)慣于躺在舒適的椅子背上指手畫腳。麥當(dāng)勞曾經(jīng)有段時間面臨嚴重的虧損危機，創(chuàng)始人克羅克發(fā)現(xiàn)公司各職能部門官僚主義突出，公司內(nèi)耗嚴重。于是，克羅克想出了一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子背都鋸掉。經(jīng)理們只好走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題。公司危機也順利化解了。其實，無論是大機構(gòu)還是小公司，經(jīng)理們都要四處“走動”，及時發(fā)現(xiàn)危機苗頭，并及時解決問題。

在微軟公司，寫郵件和發(fā)短信溝通是很必要的間接溝通方式，而且每個員工都需要了解給上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件的技巧和規(guī)范。由此可見，越是大公司，越需要間接溝通來幫助企業(yè)解決問題。在微軟有一套規(guī)范的管理流程。無論管理者換成什么人，它的安全系數(shù)都很高，基本不會出差錯。比爾·蓋茨說：“如果每個員工都發(fā)自內(nèi)心地喜歡這個企業(yè)，這個企業(yè)才有最好的工作氛圍?！彼恢痹谏眢w力行地推動這種軟性激勵文化，所以比爾很是深得人心，從未遭遇過下屬不滿。

有效溝通的方式多種多樣，直接溝通讓人直接獲取信息，而間接溝通則是讓信息接收者更全面地把握信息內(nèi)容。哈佛商業(yè)精英們，深諳間接溝通的技巧，因為他們知道，有效到位的間接溝通就好比無風(fēng)險投資，成本低廉，而且收益巨大，其收益便是人格魅力的劇增。

哈佛商訓(xùn)

“管理不是科學(xué)，而是一門藝術(shù)?！惫芾泶髱熀嗬っ鞔牟襁@樣提醒管理者。間接溝通要常用，善待并尊重你的下屬，尤其是“小人物”。要知道，“小人物”的力量匯在了一起，足以推翻任何一個“大人物”。樹立威信不靠位置靠魅力，軟性激勵很重要。多多贊美你的下屬，注意溝通方式的巧妙選擇，提高你的個人魅力，才能讓你的下屬因為愛戴你而好好工作。