SH有一棟像模像樣的寫字樓，許多設(shè)計上的細節(jié)，當初都是由何查理本人親自拍板決定的。何查理每次站在門口，目光逐一掃視過辦公室里的各個角落，心里就充滿了自豪。他會情不自禁地想起初到中國大陸打江山的日子，那時候，辦公室設(shè)在簡易房里，就像貨柜車的車廂，沒有員工食堂，雇了一個年輕女孩管著大家的午餐，當然，當時辦公室一共就那幾個人，午餐的供應(yīng)量不大。曾幾何時，家大業(yè)大，要不了多久員工人數(shù)就要從兩千擴到三千，誰能否認這是名副其實的大公司？

還是這棟寫字樓，李衛(wèi)東和杜拉拉看到的卻是種種的對付湊合。入職沒幾天，李衛(wèi)東就私下跟拉拉嘀咕過，說是發(fā)現(xiàn)在過去的幾年里，SH的培訓(xùn)種類居然只有一種，那就是不得不做的入職培訓(xùn)！其中三分之一強的篇幅用于吹噓SH的歷史，另三分之一強的篇幅用于絮叨SH的全球大事，剩余不足三分之一的篇幅才輪到介紹企業(yè)的核心文化、SH中國的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，相比前兩個篇幅的自戀以及喋喋不休，最重要的第三部分反而講得最倉促，生怕惹人嫌似的縮手縮腳，整個一個本末倒置。

李衛(wèi)東對拉拉解釋說：“我說的自戀和喋喋不休，不是指培訓(xùn)師，而是指PPT的內(nèi)容，你知道的?！崩瓡獾匦α艘幌拢瑑扇送瑫r想到黃國棟親自給他們做的那個入職培訓(xùn)，一個腔調(diào)，講起SH的歷史，明明不足百年卻沒完沒了，連最長命最古老的羅馬帝國都要自愧不如。

李衛(wèi)東搖搖頭，說：“這么些年他們居然就這么過來了，真是怪異。憑這個培訓(xùn)系統(tǒng)，我就能斷定，SH根本就沒有為今年的擴招培訓(xùn)好足夠的管理人員！對了，說到這個大擴招，我就更佩服他們的敢想敢干了——哪怕再看好中國市場，至少得分兩年完成招聘吧？這可是從兩千人加到三千人呀，市場上有那么多合用的勞動力供應(yīng)嗎？又不是招民工！民工也沒那么好招，沒聽說珠三角到處都鬧民工荒嗎！我還從沒見識過這樣缺章少法的500強！咱們算是跳進了一個大坑，這兒比什么都沒有也強不了多少，從頭收拾吧，先得建制度搭系統(tǒng)。”

拉拉沒好意思像李衛(wèi)東那樣大放厥詞，可在她眼里，C&B的狀況又何嘗不是一副因陋就簡便宜行事的腔調(diào)，只怕還多了幾分雜亂無序。這方面，讓拉拉體會最深的就是PAY STRUCTURE（薪酬框架）帶來的煩惱。

在DB的時候王宏看得嚴，拉拉無福得見DB的薪酬框架，但她確知王宏手上有這么一頁紙，上面列著共九個級別的工資范疇，最低多少，最高多少，一目了然。而DB實施的是寬帶薪酬制，依據(jù)的是著名咨詢公司那一套國際通行的方法論，甭管您是什么部門的什么職位，從操作工到副總裁（總裁除外，美國總部說了算），都在那九個級別中規(guī)定有對應(yīng)的位置——這就等于實行了標準化作業(yè)，不僅在內(nèi)部不同部門的價值可橫向比較，還很方便和市場上同類崗位的薪酬行情進行比對。如此，任憑誰來做C&B經(jīng)理，拿起那一張“薪酬框架”，就知道該出人家多少工資。

但SH沒有寬帶制，它實行的是多層制，而且是一個無比復(fù)雜的多層制。首先，它的級別體系是按職能來區(qū)分建立的，于是在DB一頁紙能表述清楚的東西，在SH得用十幾頁紙才行，而且級別分得太細，光是銷售就分出十三個等級；其次，各職能又有各自的一套工資范圍，銷售有銷售的規(guī)矩，財務(wù)有財務(wù)的章法，銷售的六級和財務(wù)的六級壓根兒不是一回事兒?？傊坏珒?nèi)部沒法進行跨部門的價值互比，跟市場上的同行也不便互比。

拉拉很快就發(fā)現(xiàn)，沈喬治對薪酬框架看似侃侃而談，其實他自己也沒法記清所有的游戲規(guī)則，難免出現(xiàn)以子之矛攻子之盾的尷尬。因為實在不好用，這套薪酬框架多半時間被束之高閣，實際上幾成擺設(shè)。

那么SH是怎么給新人定工資的呢？拉拉觀察了幾天，發(fā)現(xiàn)主要靠經(jīng)驗傳承，而承擔者非沈喬治莫屬，別人都不行。

沈喬治能記住各部門所有重要員工的工資，還知道某甲的表現(xiàn)比某乙好，他甚至記得這些員工的大致服務(wù)年限，一言以蔽之，具有代表性的員工的薪資都在他腦子里裝著，他是最了解情況的人。這些寶貴的歷史資料，作為既成事實，成了錄用新人時該給多少工資的依據(jù)，弄得跟英美判案似的，法官們拿過往著名案例的裁定作為現(xiàn)今的判案依據(jù)。

這樣一來，離了沈喬治，拉拉還真拿不準該怎么給人家定工資了，因為她離記住眾多的歷史資料，路程還很遠。偏偏碰上大擴招，幾乎每天都要出五六張OFFER（錄用通知，內(nèi)容含薪資），拉拉感到很被動。

另一個問題是，就算沈喬治一天也不離開，這種經(jīng)驗傳承式的運作還是會出現(xiàn)問題。比如某個部門的經(jīng)理就曾經(jīng)挑戰(zhàn)過另一個部門的工資：我們的工作難度不比他們的低，為什么我們的工資比他們的低？人家這是從根上就質(zhì)疑作為定薪依據(jù)的歷史數(shù)據(jù)，歷史也許就不對，現(xiàn)在復(fù)制歷史豈不是在復(fù)制錯誤？沈喬治設(shè)法把這次挑戰(zhàn)應(yīng)付過去了，但是拉拉在旁邊看出來，他應(yīng)付得有些勉強。