在明尼阿波利斯的威廉姆斯競(jìng)技場(chǎng)那帶有浮雕的硬木柜臺(tái)前，我第一次見到羅杰·舍爾佩爾。那時(shí)候，他是明尼蘇達(dá)大學(xué)黃金地鼠籃球隊(duì)的隊(duì)員（羅杰也練過跑步和棒球）。1969年，再生障礙性貧血癥使羅杰離開了黃金地鼠籃球隊(duì)。再生障礙性貧血癥的病因是骨髓不能產(chǎn)生適量的血紅細(xì)胞。這種毀滅性的疾病可能是因?yàn)榻佑|毒素而引起，作為一個(gè)年輕的企業(yè)家的羅杰曾在居所附近噴灑了大量化學(xué)藥劑。

讓我們談?wù)勗诨ㄙM(fèi)大部分生命為別人工作，賺取一定工資后，人們嘗試成為創(chuàng)業(yè)者的選擇。2004年，我寫完《被解雇是最好的事情》一書之后，令我驚訝的是很多人寫信給我，告訴這本書是如何鼓勵(lì)他們追求夢(mèng)想建立自己的公司。人們可能會(huì)失去工作，并決定瞄準(zhǔn)“創(chuàng)業(yè)”的目標(biāo)。他們可能將畢生的所得投入其中——一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大的賭博。

以你自己為例，像創(chuàng)業(yè)者那樣行動(dòng)和思考，是不是在你很小的時(shí)候就已經(jīng)成為了第二本能？

哈維，我是個(gè)非常固執(zhí)的人。從我十來(lái)歲開始就希望自己當(dāng)老板。我的爸爸在以一個(gè)大公司作為后盾的皮爾斯貝瑞公司工作，而我們都因此移居中東。我希望生活在能給我孩子打下持續(xù)基礎(chǔ)的地方。這就是我的動(dòng)機(jī)。

20世紀(jì)60年代末，你看起來(lái)不能成為迅速成功創(chuàng)業(yè)的傳奇。事實(shí)上，病歷上說(shuō)你將不久于人世。

那時(shí)候人們還不知道如何進(jìn)行骨髓移植。醫(yī)生說(shuō)我還能活六個(gè)月，而我根本不接受這種說(shuō)法。我接受神醫(yī)的治療，進(jìn)行冥想、鎂維生素治療以及十到十二天禁食。為防止身體從周邊環(huán)境中吸收化學(xué)物質(zhì)，我只能喝果汁。

因此可以說(shuō)，性格和決心幫助你推翻了健康判決書。同樣，膽識(shí)也幫助你以比薩店創(chuàng)業(yè)者和達(dá)萬(wàn)尼（Da vanni）連鎖店的合伙創(chuàng)辦人之一的身份獲得成功。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者必須要有激情，并且要倔強(qiáng)、有決心。你必須相信：你面前的任何人、任何事都不能阻止你。再生障礙性貧血正是扮演了這種角色。

我固執(zhí)于此。在我前進(jìn)的時(shí)候是以激情維持生命的。

1972年，你繼續(xù)在密歇根大學(xué)獲得了商業(yè)管理的學(xué)士學(xué)位，但你早在1971年就進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)者的起步階段。

我在明尼蘇達(dá)雙城的一家名為“營(yíng)養(yǎng)”（Nutrition）的初創(chuàng)連鎖店里從事零售業(yè)務(wù)。專門經(jīng)營(yíng)維他命、營(yíng)養(yǎng)品和健康食品。我進(jìn)入健康食品經(jīng)銷是為了學(xué)習(xí)如何治愈自身的疾病。正如我所說(shuō)的，骨髓移植不是唯一的選擇。

營(yíng)養(yǎng)可能是一個(gè)起點(diǎn)，但是在這之前你已經(jīng)是一種“創(chuàng)造可能”的人了。

從我11歲開始就以自己的方式成長(zhǎng)了。我不會(huì)尋求任何人的幫助。我還是一個(gè)孩子的時(shí)候，在夏天做修剪草坪的工作，有八九個(gè)固定客戶；在冬天，我鏟雪的工作，同樣有八九個(gè)固定客戶。我采取兩條腿走路的策略。我知道如何為別人提供服務(wù)。為了掙到錢，你必須好好評(píng)價(jià)自己。

1975年春天，你在密歇根大學(xué)讀工商管理學(xué)碩士的夜校課程，開始了全新的冒險(xiǎn)。這時(shí)的經(jīng)濟(jì)正處于衰退期。汽油的價(jià)格翻了一番。1974年，在經(jīng)濟(jì)最不景氣的時(shí)候，國(guó)家還深陷彈劾尼克松總統(tǒng)的事件中。這不是開創(chuàng)一番事業(yè)的好時(shí)候吧？

那時(shí)候我還太年輕，沒有考慮得很清楚。

那么，你只是專注于你自己的事情？

我有三個(gè)合作伙伴。其中兩個(gè)是大學(xué)時(shí)候的朋友。另一個(gè)合作者是鮑勃·卡羅森，他是擁有明尼蘇達(dá)橡膠的富有制造商的兒子。米克·斯坦森的父親是成功的銷售公司擁有者。團(tuán)隊(duì)中的第四個(gè)人是帕特·伍德林，來(lái)自紐約州的巴達(dá)維亞，和我一樣是個(gè)窮人。他與紐約北部最先經(jīng)營(yíng)比薩的朋迪洛（Pontillo）家族成員結(jié)婚，而鮑勃最感興趣的興趣是將紐約的比薩帶到圣保羅的明尼阿波利斯。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，決定把朋迪洛的比薩引進(jìn)到明尼蘇達(dá)州。我辭去當(dāng)時(shí)的職位，因?yàn)檫@些人想做這一番事業(yè)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法。

到底是什么讓你相信，這樣做就可以瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，進(jìn)入專門的食品市場(chǎng)？

我們的市場(chǎng)分析依據(jù)是嘗試。像我和我合作者這么大年齡的人，對(duì)于高水平的比薩并不熟悉，除非是在紐約和新澤西長(zhǎng)大。在當(dāng)時(shí)，比薩差不多都是用餅干外殼做的，在一張板上攤成薄片。過去，喜客（Shakey）在雙城有主要的市場(chǎng)份額。

你們計(jì)劃的重要部分是選擇一個(gè)吸引人的、未被占據(jù)的市場(chǎng)，從而瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)進(jìn)入行業(yè)，是嗎？

我們制作的紐約比薩是獨(dú)一無(wú)二的。在雙城沒有這樣的產(chǎn)品。與每天幾次的流水線批量生產(chǎn)相比，我們生產(chǎn)比薩的基礎(chǔ)是新鮮的“現(xiàn)場(chǎng)”手工發(fā)酵和手工揉面。我們和東部一樣，在透明的烤箱中烘烤。我們現(xiàn)在依然這樣做。我們使用西西里的、羅馬的以及你能買到的最好的意大利干酪，威斯康星的博內(nèi)塔還曾兩次蟬聯(lián)世界冠軍。我們還把自己生產(chǎn)的果餡餅和紐約的比薩進(jìn)行區(qū)分，將我們的商品注冊(cè)為“西部最佳紐約人”。

潛艇三明治在明尼蘇達(dá)州非常受歡迎，但是逼真的費(fèi)城風(fēng)格好吉事就只有這一家。透明烤箱中生產(chǎn)出來(lái)的好吉事是一種三明治，以豬島（Hog Island）命名，這在第一次世界大戰(zhàn)期間是島嶼的名稱，很多工人都是意大利移民。

當(dāng)?shù)谝患业昝媛涑傻臅r(shí)候，位置選擇應(yīng)該是最重要的。對(duì)于餐館和零售業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的就是位置、位置、位置。

我們決定找一個(gè)靠近圣保羅圣托馬斯大學(xué)的地方，而這距離麥克里斯特學(xué)院和威廉·米歇爾法律學(xué)校也很近。

我讀了很多關(guān)于房地產(chǎn)的文章，并且了解到我們這樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)選擇的位置必須避開障礙。高速公路就是一種障礙，而密西西比河和圣保羅城區(qū)也是障礙。但是，高原-麥卡利斯特-森林的臨近地區(qū)仍然是一個(gè)非常大的商業(yè)區(qū)，有很多高收入人群，并且是個(gè)吸引人的潛在高校學(xué)生顧客密集區(qū)。在這里競(jìng)爭(zhēng)不是很嚴(yán)峻，因?yàn)檫@個(gè)地方只有為數(shù)不多的一級(jí)商業(yè)區(qū)店鋪。

很好，你有了獨(dú)特的銷售概念和理想位置，那么你創(chuàng)業(yè)和運(yùn)營(yíng)管理方面的哲學(xué)是什么？

我們?cè)诔掷m(xù)了半個(gè)月的實(shí)踐中，建起了面積為八百平方公尺的店面，擁有二十二個(gè)座位。我負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)——一項(xiàng)絮絮叨叨的工作。我們工作還包括管理熟練的手藝人，這些人之中有些是大學(xué)中的伙伴。我們艱難地進(jìn)行著小成本、低投入的經(jīng)營(yíng)。在創(chuàng)辦公司的過程中，收入高于支出是非常重要的生存因素。

第一家開始雇用了五名員工，而我每周工作八、九十個(gè)小時(shí)。這個(gè)公司有少量銀行貸款，而我曾說(shuō)過，等到這些貸款都償還了再給自己漲工資。1975年小店開張。到了1976年的夏天，我們還清了貸款，而我工資從每月六百美圓漲到了每月八百美圓。我用工作時(shí)間最終跨越了最低工資的障礙！1977年，在河岸上開了第二家店面，靠近明尼蘇達(dá)大學(xué)、奧格斯伯格學(xué)院和一家大型醫(yī)院。

謹(jǐn)慎小心的態(tài)度總是明智的！我的經(jīng)歷也告訴了我這個(gè)道理。有很多試圖趕超崇拜者的創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候就認(rèn)為自己已經(jīng)成功了。麥凱米歇爾信封公司從沒有脫離根本，保持著緊張的工作時(shí)間和嚴(yán)格的支出控制。

哈維，我現(xiàn)在以企業(yè)家的身份教授課程。第一堂課我就清楚地表示：90%的創(chuàng)業(yè)投機(jī)者在最開始的五年中就會(huì)遭受失敗，所以你要做一些你喜歡的事情。

我的母親認(rèn)為我是個(gè)瘋子：“你擁有雙學(xué)位，卻要去做比薩？”我告訴她不要擔(dān)心，我會(huì)很好的。幾年之后，她非常確信我當(dāng)時(shí)做出了正確的決定。

如果你決定要為自己工作，你需要做出的第一個(gè)最重要的決定是什么？

我知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也了解無(wú)論什么情況都要遵守的底線。我告訴那些想要成為創(chuàng)業(yè)者的年輕人：做一些你喜歡的事情。這是第一個(gè)考驗(yàn)。如果你沒有這樣做，那你就不能投入必要的時(shí)間進(jìn)行投資活動(dòng)。

現(xiàn)在你已經(jīng)擁有了二十一家比薩店、一家咖啡廳和一家面包批發(fā)商，雇用將近一千名工人，每年的收入超過三千萬(wàn)美圓。這對(duì)于你的合伙人會(huì)產(chǎn)生什么影響？

米克·斯坦森現(xiàn)在仍然是積極的合伙人。鮑勃現(xiàn)在正在經(jīng)營(yíng)他祖父和父親留給他的橡膠生意。雖然鮑勃是一個(gè)投資者，卻始終不是一個(gè)積極的合伙人。但是，他為我們提供了有益的指導(dǎo)，并在早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候幫助我們提高了信用。幾年之后，帕特·伍德林和托尼·朋迪洛都退出了，但公司還有他們的股份。這樣，現(xiàn)在公司就只有三個(gè)人，米克、鮑勃和我。1983年，我們把名字從朋迪洛改為達(dá)瓦尼。

同伴與你持有相同的價(jià)值觀是不是很重要？

具有創(chuàng)業(yè)者的背景有助于我們現(xiàn)實(shí)、更守規(guī)則地進(jìn)行預(yù)期。我非常喜歡零售工作，也非常喜歡同人打交道。我另外兩個(gè)合作人也都是銷售導(dǎo)向性的人，也喜歡與人交流。我們都有很好的商業(yè)意識(shí)，并且在財(cái)政方面相對(duì)保守。

當(dāng)你看到自己的團(tuán)隊(duì)取得勝利的時(shí)候，你以為最重要的財(cái)富是什么？

我們擁有非常濃厚的企業(yè)文化。無(wú)論是供貨商還是公司的年輕職員，在雙城每一個(gè)與我們聯(lián)系過的人，都會(huì)告訴你：在雙城的達(dá)瓦尼有一種最佳的企業(yè)文化，那就是愿意與人做生意。有很多員工，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直工作了二十或三十個(gè)年。員工對(duì)公司的忠誠(chéng)是令人震驚的。兩周之前，我們開了一次重要管理者會(huì)議，二十二位管理者在達(dá)瓦尼工作的經(jīng)驗(yàn)總共是412年——這個(gè)數(shù)字比公司普通管理者在公司任職的時(shí)間多出19年。

你曾強(qiáng)調(diào)態(tài)度對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的重要性。決心可以創(chuàng)造自信，但這種信念必須處于掌控之中，是這樣嗎？

你必須掌控自我，并且要降低負(fù)債水平，不能超支。經(jīng)常有全新的餐館高調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，很快“宣布要發(fā)展六家到十家連鎖店……今年年底的時(shí)候要達(dá)到三十家，而到2010年底時(shí)要達(dá)到兩百家”。他們掉進(jìn)了自己設(shè)下的圈套。如果沒有經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和管理系統(tǒng)，并且有效地控制并購(gòu)的增長(zhǎng)，你就無(wú)法進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。你的店鋪不可能是剛開張就獲得利潤(rùn)。

假設(shè)你想要在今天這種經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下開一家公司，那么與1975年相比有什么不同？

我的建議是開一家員工規(guī)模最小的公司。我們擁有九百到一千名員工。在這一方面政府干涉很多，這是非常不利的。以前，有潛力的雇主可能會(huì)問你：“你對(duì)這個(gè)年輕人有什么看法？”我可能會(huì)立刻回答：“我不會(huì)雇用他。他來(lái)得很晚，而且沒有努力工作?！爆F(xiàn)在，你只能含糊地表達(dá)：“是的，我們可以證明他曾經(jīng)在這里工作?！?/p>

我一直堅(jiān)持人員雇用數(shù)量最小化。美國(guó)擁有職業(yè)安全與健康管理局，也存在政府制度、年齡歧視、性別歧視、工資歧視。我們的國(guó)家收獲了政治家播種的一切。人們很容易就去控告別人，這也就是很多公司迫于壓力而投資海外的原因。

羅杰，這是一個(gè)非常強(qiáng)硬的觀點(diǎn)，很多人可能不會(huì)贊同。另一方面，這似乎真的可以解釋為什么很多公司在裁員的時(shí)候非常擔(dān)心。而且，雇主將職位轉(zhuǎn)向海外的另一個(gè)動(dòng)因是，那里的工商業(yè)監(jiān)管的環(huán)境沒有這里嚴(yán)格。最后一個(gè)問題：如果達(dá)瓦尼沒有獲得成功，你可能會(huì)做些什么？

如果達(dá)瓦尼沒有成功，我可能也會(huì)嘗試一些其他的事情。我一度堅(jiān)信自己會(huì)建立和經(jīng)營(yíng)自己的公司。

麥凱的準(zhǔn)則：創(chuàng)業(yè)開端決定創(chuàng)業(yè)者是否能獲得成功。