更糟糕的是，兩家合資公司令TCL“騎虎難下”、前景黯淡。在如何讓它們“止血”、何時(shí)做到盈虧平衡等問題上，與過去的勃勃雄心大相徑庭，TCL集團(tuán)董事長李東生所言不過是一堆“軟話”，諸如“（合資公司）整合比預(yù)想困難得多”、“今年（業(yè)績）不容樂觀”等等。最近，TCL通訊發(fā)布公告稱，TCL集團(tuán)將通過資本市場交易安排，收購阿爾卡特所持有TCL—阿爾卡特45%股份。這毫無疑問地標(biāo)志著TCL與阿爾卡特合資已告失敗。

這意味著，TCL國際化之途步入泥潭且難以自拔已經(jīng)是不爭事實(shí)。有幾個(gè)問題在這里需要提出：

看來，我們首先要樹立這樣的意識：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識產(chǎn)權(quán)，但我們也要反對一種似是而非的說辭：花了幾十億研發(fā)自有知識產(chǎn)權(quán)，效果很差，不如通過企業(yè)并購方式取得行業(yè)領(lǐng)先的專利。其次，一段時(shí)間以來，雖成功案例幾乎為零，國內(nèi)企業(yè)卻掀起了一股并購陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的著名跨國企業(yè)熱潮；而且均宣稱目的公司價(jià)格很便宜。在今天的國際并購市場，西諺所言“一個(gè)人的毒藥是另一個(gè)人的美餐”情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象；相反，由于“企業(yè)標(biāo)的”定價(jià)機(jī)制成熟、完備，最終，想買便宜貨的人大都會被證實(shí)為“單相思”。因此，在認(rèn)知態(tài)度上，試圖進(jìn)行國際并購的企業(yè)越早建立“等價(jià)交換”意識越好。

即便是海爾，其國際化路程也大有問題。在海爾看來，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運(yùn)動，就是要讓每個(gè)人都對海爾的名字朗朗上口；但對真正有品牌價(jià)值的企業(yè)而言，品牌就是要在目標(biāo)消費(fèi)者心目中建立起認(rèn)知價(jià)值和品牌偏好的一場戰(zhàn)略運(yùn)動。海爾運(yùn)用的是戰(zhàn)術(shù)，而優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)用的則是戰(zhàn)略。中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價(jià)值。

關(guān)于聯(lián)想和IBM之間的著名的并購事件，有人認(rèn)為，聯(lián)想和IBM的合作并非“并購”，而是一場“租賃”，因?yàn)槁?lián)想并沒有長期獲得IBM在PC上的品牌價(jià)值，在這場交易之后，聯(lián)想僅僅擁有5年的“IBM”品牌使用權(quán)，并且僅僅擁有ThinkPad和ThinkCentre的商標(biāo)。而ThinkPad和ThinkCentre只是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光環(huán)籠罩下，一旦離開IBM的LOGO，轉(zhuǎn)成聯(lián)想的子品牌，是否從此就黯淡無光？

顯然，以聯(lián)想目前的品牌形象，還“不具備成為王者的基因”，品牌的定位和形象與IBM相距甚遠(yuǎn)，在這樣的前提下，聯(lián)想的“Think”就不再具備品牌優(yōu)勢。不過，我們看到的是現(xiàn)在的聯(lián)想，就好像我們以現(xiàn)在的眼光去看5年前的聯(lián)想。以負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們無法預(yù)估５年后聯(lián)想會怎樣，是借IBM之力成功打開全球市場，定位前三強(qiáng)，還是被市場玩弄？

5年內(nèi)聯(lián)想需要怎樣借助IBM的品牌給自己鋪路？著名的科特勒博士認(rèn)為，既然Think一直都作為IBM的子品牌并具有獨(dú)立的商標(biāo)，聯(lián)想現(xiàn)在有5年的時(shí)間用自己公司的品牌價(jià)值來挽救它。但是，這個(gè)代價(jià)將比支付給IBM的17.5億美元還要高昂，這意味著耗費(fèi)公司大量的時(shí)間金錢去不斷地研發(fā)創(chuàng)新。也就是說，拋開已經(jīng)產(chǎn)生的資金投入不談，聯(lián)想如何利用IBM的無形資產(chǎn)，在未來的5年內(nèi)賺回本錢，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)存在的問題，也許，“ｌｅｎｏｖｏIBM”能讓消費(fèi)者為ｌｅｎｏｖｏ的品牌多付出金錢，可是，一旦再回到“ｌｅｎｏｖｏ”，還剩下多少品牌價(jià)值？是LOGO聯(lián)盟前的百分之多少？很難估量。

因此，“如果聰明的話，聯(lián)想可以通過購買IBM的股份，而不是讓IBM購買聯(lián)想的股權(quán)，從而將自己緊緊地掛靠在強(qiáng)大的IBM身上，從而提高聯(lián)想自身品牌的認(rèn)知價(jià)值”?？铺乩詹┦空J(rèn)為聯(lián)想之所以愿意完成這樣一場品牌“租賃”，是因?yàn)椴]有真正理解“品牌”的價(jià)值含義，“中國目前的商業(yè)文化仍然是生產(chǎn)和價(jià)格主導(dǎo)，而不是品牌主導(dǎo)。它們更相信低成本是它們最終制勝國際競爭者的秘笈。從這個(gè)角度來看，中國品牌不過是廉價(jià)商品的象征。實(shí)際上，這個(gè)名字越具有符號意義，商品就可以更少地依賴低價(jià)來競爭。但是，任何試圖減少這種價(jià)格依賴性都不值得花上17.5億美元的租賃費(fèi)”。

回頭來看，奧康似乎一直在努力規(guī)避TCL的并購模式，努力規(guī)避海爾在國際市場上的叫賣戰(zhàn)術(shù)，同樣也在努力規(guī)避聯(lián)想著眼于國際渠道的股權(quán)出讓戰(zhàn)略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培養(yǎng)起來的中國渠道，換取全球領(lǐng)先的鞋業(yè)核心技術(shù)、換取具有國際性審美品質(zhì)的鞋業(yè)文化，同時(shí)還試圖借助GEOX的全球市場渠道，讓奧康以奧康的形象真正走出去。整體來看，對核心技術(shù)和鞋業(yè)文化的學(xué)習(xí)是第一位的，而對國際化渠道的借助則是第二位的，也就是說，如果奧康在與GEOX的合作中，沒有提升自己的核心技術(shù)，也沒有掌握全球鞋業(yè)制造的審美文化，即使GEOX全面提供它們的國際化渠道，奧康也只能是望洋興嘆。

這就是王振滔的務(wù)實(shí)和謹(jǐn)慎。

當(dāng)然，以目前的市場情況看，還看不出奧康是否因?yàn)镚EOX的進(jìn)入發(fā)生了量和質(zhì)的變化。在量上，奧康的產(chǎn)品在國際渠道上，仍然比較小，相反，GEOX大量的產(chǎn)品卻借助奧康的中國渠道，大面積與中國消費(fèi)者見面，這種反向的市場動態(tài)，必然給奧康帶來一定的壓力，因?yàn)?，按照合同，奧康關(guān)于GEOX產(chǎn)品的銷售需要達(dá)到一個(gè)合同值，否則，奧康需要用現(xiàn)金加以彌補(bǔ)；而在質(zhì)的建設(shè)上，如何學(xué)習(xí)GEOX的國際審美文化，提升奧康的核心技術(shù)，顯然需要時(shí)間來緩慢培養(yǎng)。

這就是中國企業(yè)國際化過程中必然遇到的難題。無論怎樣，我們都不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)，比較而言，奧康針對核心技術(shù)和審美理念的國際化方法，應(yīng)該是當(dāng)下的次優(yōu)選擇。如同奧康一名來自臺灣的職業(yè)經(jīng)理人所言，不可能有萬無一失的最優(yōu)方案，在目前，我們最需要的是要找到國際化的感覺，特別是能夠被國際市場認(rèn)可的制造鞋子的感覺，有了這樣的感覺，奧康的國際化就成功一大半了。（《局限》，蘇小和著，中國發(fā)展出版社2007年版。）