——一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域營銷、分銷和銷售該產(chǎn)品的許可證。

——一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以商標(biāo)為使用的在乙方區(qū)域內(nèi)制造、銷售該產(chǎn)品的許可證。

在技術(shù)方面，GEOX應(yīng)該盡可能快地根據(jù)自己的決定在合同生產(chǎn)期為奧康提供一些使用于生產(chǎn)該產(chǎn)品盡可能實(shí)用的技術(shù)。GEOX根據(jù)自己的判斷，應(yīng)該不時(shí)地為奧康提供未來GEOX所開發(fā)、提高的一些技術(shù)改進(jìn)，以適合產(chǎn)品生產(chǎn)。為了讓GEOX給奧康的技術(shù)轉(zhuǎn)讓更有效，GEOX同意在雙方認(rèn)同的時(shí)間和地點(diǎn)，為奧康的一定數(shù)量的生產(chǎn)技工提供充分的培訓(xùn)。

在商標(biāo)的使用上，GEOX要求，GEOX應(yīng)該在整個(gè)授權(quán)區(qū)域沒有任何實(shí)質(zhì)性的間斷、連續(xù)不斷大量充分使用該商標(biāo)，并且應(yīng)該在該區(qū)域內(nèi)充分發(fā)展該產(chǎn)品的分銷以確保奧康的權(quán)益得到有效的保證。

王振滔認(rèn)為，現(xiàn)在，許多中國企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及能力、市場運(yùn)作能力、人力資源都是世界級的，但是打造世界品牌是個(gè)系統(tǒng)工程，其核心環(huán)節(jié)是技術(shù)開發(fā)能力。因此，國際化的關(guān)鍵還在于與國際品牌在設(shè)計(jì)開發(fā)領(lǐng)域展開合作。王振滔說，GEOX亞洲研發(fā)中心從中國香港地區(qū)移至中國東莞，并有可能在未來放在上海。因此，奧康要國際化，目前最需要的是領(lǐng)先世界的核心技術(shù)，而與GEOX的合作條款可以保證奧康的既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

王振滔的既定思路很有道理。與眾多知名的世界品牌相比，中國皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營銷、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風(fēng)。中國企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當(dāng)?shù)氖荗EM的角色。中國皮革工業(yè)協(xié)會(huì)在展望未來10—15年的發(fā)展規(guī)劃時(shí)，力爭創(chuàng)立3—5個(gè)世界名牌。王振滔認(rèn)為，除了在國內(nèi)做強(qiáng)做大外，關(guān)鍵是找到一條國際化的路徑。目前，中國皮鞋廠商在國際化道路上，主要采取了純外貿(mào)和開設(shè)專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進(jìn)入外國市場時(shí)已凸顯瓶頸，更多體現(xiàn)的是華人圈的“國際化”，背離了“國際化”的本意。

缺陷就在于，中國的皮鞋缺少被國際審美潮流認(rèn)可的核心技術(shù)。

外界如此評論道：“奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現(xiàn)的是一種對等合作，平等合作；這個(gè)合作保存、尊重了彼此品牌國際化發(fā)展資格；中國本土品牌不再出現(xiàn)用讓市場換生存的窘迫狀態(tài)。在品牌的合作中，雙方有責(zé)任維護(hù)、發(fā)展對方品牌。因此，對方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任將使“Made in China”擺脫以往遭遇發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者對中國貨的文化排斥，中國品牌有了國際化成長機(jī)遇。

盡管王振滔表示未來與GEOX不排除合資的可能性，發(fā)展自我品牌始終是奧康的目標(biāo)，但是，奧康與GEOX都有不足與優(yōu)勢，奧康了解中國市場有強(qiáng)大的市場網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力，GEOX則擁有尖端的技術(shù)。

GEOX曾表示亞洲市場可以由奧康來操作，但奧康目前還不具備這一實(shí)力。王振滔說，一旦機(jī)會(huì)成熟，奧康借GEOX進(jìn)軍亞洲市場也并非遙不可及，這對奧康品牌的國際化都是一個(gè)契機(jī)。

我們應(yīng)該怎樣國際化？

與眾多的本土企業(yè)情況類似，奧康在經(jīng)過長時(shí)間的積累之后，就要走到國際市場上拓展空間的時(shí)候，都遇到了中國企業(yè)的“中國問題”。

所謂中國企業(yè)的“中國問題”，其意義是：在國際經(jīng)濟(jì)體系中，中國企業(yè)的優(yōu)勢一直是低人力成本、商品廉價(jià)競爭力、全球加工基地和生產(chǎn)車間，這既是中國企業(yè)的幸運(yùn)，也是不幸。中國本土企業(yè)必須品牌化，品牌必須國際化！在能帶來高利潤的品牌體系中，如何以及何時(shí)能夠出現(xiàn)中國本土品牌的身影？

王振滔顯然清晰地看到了奧康在國際化過程中必然遇到的問題，他的思路基本上在規(guī)避上述陷阱：既不依賴OEM，又不簡單地將自己定位成上游供應(yīng)商，或者是下游銷售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要巨大，要長遠(yuǎn)，他需要的是技術(shù)的提升，進(jìn)而是作為一種消費(fèi)文化的鞋文化，并將這個(gè)逐漸積累成奧康產(chǎn)品深厚的附加值。

要達(dá)到如此高遠(yuǎn)的目標(biāo)，顯然不是一蹴而就，必須依靠緩慢的積累。在思考的同時(shí)，王振滔顯然注意到了海爾、聯(lián)想和TCL在國際化過程中遇到的種種問題。

TCL集團(tuán)顯然已經(jīng)遭遇到了國際化帶來的尷尬。4月末，TCL集團(tuán)發(fā)布一季度報(bào)告承認(rèn)虧損327億元人民幣。此前，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。

TCL的大麻煩出在哪里？概而言之，正出在公司管理層一度高調(diào)推進(jìn)的國際化擴(kuò)張做法上。自營運(yùn)以來，TCL集團(tuán)與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司和與手機(jī)巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況均形同“脫韁野馬”。TCL—阿爾卡特去年9月開始運(yùn)作，至年底僅4個(gè)月即告虧258億港元；TCL—湯姆遜公司在北美市場與歐洲市場持續(xù)巨虧，則直接導(dǎo)致TCL多媒體轉(zhuǎn)盈為虧。