8.溫州企業(yè)模式的重生

“溫州企業(yè)模式”曾是不少城市學(xué)習(xí)的樣板，但溫州也在進行二次創(chuàng)業(yè)，它的“前店后廠式”的個體經(jīng)營模式已經(jīng)在某種意義上成了企業(yè)做大做強的羈絆。企業(yè)需要上規(guī)模、上檔次、打品牌，打造“新溫州模式”已經(jīng)成了擺在溫州人面前的歷史命題之一。

世界上唯一不變的就是變化。再好的經(jīng)濟模式如果一成不變，它也很難能夠保持著原有的優(yōu)勢。

隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展的擴散效應(yīng)得到最大范圍的發(fā)揮，別的城市和省份在“學(xué)溫州”的過程中不斷領(lǐng)悟、摸索：轉(zhuǎn)變觀念，提供優(yōu)惠政策，擴大招商引資，推進市場化的進程，在學(xué)習(xí)引進中積極創(chuàng)新。溫州人所到之處，也推動了當(dāng)?shù)厝擞^念的快速轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟意識的急劇增強。

當(dāng)中國改革開放的車輪推進到2008年的時候，當(dāng)中國的稅收等各種法律制度逐步健全的時候，當(dāng)“國民待遇”原則使得中國的幾大經(jīng)濟特區(qū)很難說在中國經(jīng)濟發(fā)展的大潮中還具有多大政策優(yōu)勢的時候，偏于一隅的溫州還能夠風(fēng)采依舊嗎？“溫州企業(yè)模式”還能夠獲得人們的追捧嗎？

國務(wù)院市場經(jīng)濟研究所研究員陸刃波指出：“中國已經(jīng)加入了WTO，國民待遇原則意味著國內(nèi)外的企業(yè)將按照一個‘游戲規(guī)則’辦事，在一個平臺上公平競爭，而企業(yè)競爭的一個重要方面就是聚焦在人才的競爭上。在國內(nèi)還算有點規(guī)模，但是如果我們放眼全球，我們?nèi)绾胃哂猩习倌隁v史的跨國公司競爭？企業(yè)運營僅憑個人經(jīng)驗、個人感覺或者親情肯定維持不了長久，職業(yè)經(jīng)理人的引進是必然趨勢。”（《溫州的坎需要自己邁》，龐亞輝著，商界在線。）話語中充滿著對溫州企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的緊迫性和期待性。

一個企業(yè)，尤其民營企業(yè)，在做到一定的規(guī)模和高度之后，要想進一步突破和提高，僅靠自身的努力和以前的管理經(jīng)驗是很難見效的。必須借助外力才能使企業(yè)進一步升華。目前溫州的企業(yè)大多正處于需要變革的階段，企業(yè)家必須跟上這場變革，否則就很難說兩年之后還能夠保持目前的領(lǐng)導(dǎo)地位。

但是，我們還應(yīng)該清楚地看到，就整體而言，溫州企業(yè)的品牌意識、質(zhì)量意識、規(guī)模意識還比較薄弱，而溫州人的傳統(tǒng)思想使他們依然更傾向于單打獨斗，“寧做雞頭，不做鳳尾”一直是大多數(shù)溫州企業(yè)的心態(tài)寫照。雖然溫州的個別企業(yè)引進了職業(yè)經(jīng)理人，但這畢竟還是少數(shù)，而且就是這少數(shù)企業(yè)中還時常發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人來了又走的結(jié)局。

中國缺乏完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，特別是溫州，職業(yè)經(jīng)理人市場更是相對不發(fā)達，這就帶來了兩個問題，一是家族企業(yè)尋找職業(yè)經(jīng)理人的途徑相當(dāng)有限，家族企業(yè)難以尋求合適的職業(yè)經(jīng)理人。從溫州家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的來源看，一般都是從對本行業(yè)領(lǐng)域比較熟悉的企業(yè)中尋找，或是在溫州區(qū)域內(nèi)企業(yè)中尋找，這就使得職業(yè)經(jīng)理人的來源、數(shù)量和檔次都受到很大的影響。值得注意的是，在溫州家族企業(yè)中，政府官員下海成為職業(yè)經(jīng)理人的為數(shù)不少，這里一方面是因為長期以來的官本位使得政府部門聚集了大量的社會精英，同時受溫州發(fā)達的市場經(jīng)濟的影響，許多與企業(yè)接觸較多的政府官員在觀念上與家族企業(yè)主比較趨同，容易被家族企業(yè)主所認(rèn)可，加上當(dāng)前政府資源對企業(yè)仍然有較大的影響作用，這些政府官員下海擔(dān)任家族企業(yè)高層管理者也是容易理解的事。二是職業(yè)經(jīng)理人的信用無法得到保證。由于缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的信用評價，也無法得到完備的相關(guān)信息，對職業(yè)經(jīng)理人的信用只能通過有限的途徑進行了解，所得出的判斷有時候會有很大的偏差。因此，溫州家族企業(yè)在經(jīng)理人引入及其使用上是相當(dāng)謹(jǐn)慎的。即使引進了職業(yè)經(jīng)理人，一般也很難進入核心決策層，家族企業(yè)家只是通過分權(quán)的方式授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)部分的管理職能，即使是擔(dān)任總裁或總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人，在公司大的決策方面仍然還取決于擔(dān)任董事長的家族企業(yè)家，這在很大程度上影響了職業(yè)經(jīng)理人的積極性和相對獨立性。下表反映的是家族企業(yè)的決策權(quán)主要取決于家族企業(yè)家個人。家族企業(yè)家與他人（包括職業(yè)經(jīng)理人）共同決策的僅占17.9％。

家族企業(yè)決策機制

家族企業(yè)決策機制 統(tǒng)計頻數(shù) 百分比

基本一個人說了算 14 12.5%

主要一個人決策，同時參考別人意見 78 69.6%

共同決策 20 17.9%

無疑，這樣的特點對職業(yè)經(jīng)理人員的使用存在著排他性，那些具有企業(yè)家素質(zhì)的經(jīng)理人員往往難以在具有強勢“精神領(lǐng)袖”特點的家族企業(yè)中充分施展。在溫州民營企業(yè)中，很多“空降兵”無疾而終，最終只能是曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象也一直是企業(yè)家共同面臨的問題。