顧雛軍與科龍的緣分要追溯到1999年。

媒體曾經(jīng)登載一個故事，并以此解釋顧雛軍為何要收購科龍：1999年，顧雛軍曾經(jīng)攜帶著自己發(fā)明的“顧氏制冷劑”前往此地推銷，但是吃了閉門羹。“開始科龍不理他，門都進不了。我們技術(shù)部的副部長嘲笑他，你這個東西能用嗎？我們要用國際標準的制冷劑?！鳖欕r軍為一雪前恥，也為了推銷格林柯爾制冷劑，于是謀劃收購科龍。

這樣理解顧雛軍收購科龍的目的過于簡單了。

顧雛軍畢竟是個深謀遠慮、眼光獨到的企業(yè)家。顧雛軍收購科龍的第一個目的，是要進行制冷產(chǎn)業(yè)的整合，建立一條包括上、中、下游產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，進而實現(xiàn)他的制冷產(chǎn)業(yè)帝國夢。這完全是一個具有戰(zhàn)略意圖的收購。

“制冷劑是個非常窄的行業(yè)，在這個行業(yè)中我們做成這個樣子，應(yīng)該說是很出類拔萃的。后來我們覺得要有更大的發(fā)展，比如，我們作為一個做制冷劑的公司，對下游產(chǎn)品——空調(diào)和冰箱可能是最熟悉的，所以收購科龍肯定是最合適的。另外，如果能通過收購科龍使得我們的公司有另外一個發(fā)展空間，這肯定是合適的。做制冷劑畢竟不能做成一家壟斷的地步，而且有很多傳統(tǒng)的大公司，你要把他們從這個行業(yè)中擠出去是不可能的。所以我們往下游發(fā)展，從企業(yè)發(fā)展的角度講這是很好的戰(zhàn)略決策?！?/p>

1995年，顧雛軍在天津設(shè)立了制冷劑生產(chǎn)基地，1998年，又建立了以北京、深圳等四家公司為主體的營銷體系，這時他就有了進入制冷終端產(chǎn)品市場的想法。等到格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板上市后，顧雛軍收購制冷終端企業(yè)的意愿已經(jīng)很急迫了。

顧雛軍說，他看重科龍，并非為了一雪前恥，而是因為“科龍冰箱連續(xù)9年全國第一，它同時也是空調(diào)巨頭之一，在行業(yè)內(nèi)根基深厚，更重要的是科龍是個水分比較少的企業(yè)，這是我做出選擇的原因。我看得準我手上的東西”。

顧雛軍收購科龍的第二個目的是為了實現(xiàn)制冷劑與終端產(chǎn)品——冰箱和空調(diào)的有機結(jié)合。結(jié)合的目的當然也是為了銷售顧氏制冷劑，但更重要的目的還是利用顧氏循環(huán)理論和顧氏制冷劑提高科龍產(chǎn)品的科技含量，同時降低科龍產(chǎn)品的成本。

“中國家電業(yè)基本上處于同質(zhì)性競爭狀態(tài)，資源差不多，還不是一個外向型的行業(yè)，需要業(yè)內(nèi)自身努力從內(nèi)向型企業(yè)轉(zhuǎn)為外向型企業(yè)，而格林柯爾的產(chǎn)品會使空調(diào)成本降低，新的科技結(jié)合科龍強大的生產(chǎn)和營銷能力所產(chǎn)生的優(yōu)質(zhì)東西不會沒有市場?！?/p>

“格林柯爾的制冷劑出售也好，做工程替換也好，作為技術(shù)的最大優(yōu)勢都沒有發(fā)揮出來，最好的途徑是和制造業(yè)結(jié)合，這種結(jié)合能打造出一流的制冷企業(yè)，科龍就是要朝這個方向發(fā)展，做好空調(diào)，做好冰箱，制冷產(chǎn)品由格林柯爾重新設(shè)計，可以降低10％的成本，而格林柯爾將借助科龍的服務(wù)渠道，在國內(nèi)展開5匹以下空調(diào)制冷劑的替換業(yè)務(wù)?！?/p>

“收購科龍時我可以說有100%以上的把握，我們經(jīng)過了13個月的時間來完成收購，對企業(yè)的情況非常了解。實在地說，當時我說當年贏利的時候，心里也有疑慮，但我想即使當年不能贏利，第二年肯定贏利，因為科龍的底子還是比較好的。”

“當時我們的審核小組進入科龍，利潤和虧損原因都不是重點，唯一要審核的就是它的銷售額是不是真的。當時公布的40億元銷售額，如果只有10億元，那這么多人我怎么也養(yǎng)活不了，只要銷售額是真的，科龍就有救。我們發(fā)現(xiàn)，科龍是按國際會計準則計算的，只算最后一次銷售，收支是很清楚的兩條線，所以盡管它的成本很高，各種費用的支出控制得不好，但都是管理上的問題而不是結(jié)構(gòu)上的問題，只是缺乏家電行業(yè)寸土必爭的斗志，效率不高，這樣的話，精神面貌改變起來還是比較容易的，一年內(nèi)贏利雖然難但還是有可能的。我想誰都清楚，3.5億元絕不是打哈哈的小數(shù)，至少作為一名科學(xué)家，我沒有膽量這么冒險?！?/p>

顧雛軍入主科龍后，是想通過降低成本使科龍迅速贏利。

顧雛軍收購科龍的第三個目的是以科龍為龍頭“建國際化的公司”。顧雛軍10年的海外經(jīng)營，使其具有了海外銷售經(jīng)驗和渠道，而當時科龍的海外銷售額還少得十分可憐。果然，當顧雛軍的海外優(yōu)勢與科龍產(chǎn)品的自身優(yōu)勢相結(jié)合時，科龍的海外銷售出現(xiàn)了驚人的飛躍。

不管顧雛軍上門推銷制冷劑吃閉門羹的故事是否屬實，他與科龍的親密接觸的確始于1999年。這一年籌劃將數(shù)家格林柯爾工程公司資產(chǎn)打包后赴香港上市的顧雛軍，通過安達信會計師事務(wù)所合伙人湯美娟主動接觸科龍。安達信系顧氏在香港上市公司格林柯爾科技控股有限公司（8056.HK，下稱格林柯爾科技控股）審計師，同時擔任科龍電器審計師。

此次顧雛軍接觸科龍的目的有兩個：一是推銷格林柯爾制冷劑，二是指望科龍成為即將上市的格林柯爾科技控股有限公司的戰(zhàn)略投資人。經(jīng)過一輪談判，顧雛軍與科龍的第一次合作以失敗告終。當時科龍的高層既不認同顧氏制冷劑，也無意投資格林柯爾，而且并不相信格林柯爾“好得令人難以置信”的業(yè)績。此時的科龍正值王國端主政，接待顧雛軍的是科龍的副總裁兼財務(wù)總監(jiān)李國明。

但顧雛軍并沒有因此而放棄。他是那種鍥而不舍、不達目的不罷休的商人。

一位當年接近科龍核心層的人士說：“要是我就不行，我臉皮哪有這么厚，被人家踢出來幾次我還去？但是顧這個人確實能夠鍥而不舍，一條路不行兩條路，兩條路不行再找第三條路?！?/p>

的確，顧雛軍是個一條道走到黑的人。他因此受益匪淺也深受其害。

2000年7月，格林柯爾在香港成功上市的當天，顧雛軍就鐵下心來要收購科龍。

2000年10月，顧雛軍再次開始主動跟科龍接觸。這次，日益陷入困境的科龍主人已看到了顧雛軍的優(yōu)勢。“當時政府看中格林柯爾兩點：一是我們是做這個行業(yè)的，掌握上游技術(shù)；第二是機制，我們是在純粹的市場運作當中成長起來的一個企業(yè)。”一位格林柯爾管理者回憶說。

2001年年初，科龍形勢進一步惡化，短短幾月內(nèi)科龍在香港股市上的股價跌破2港元，同時科龍在剛剛上市的內(nèi)地A股市場上也跌得一塌糊涂。

這時，順德市的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制已基本完成。順德最大的企業(yè)科龍已成改制的最后一塊“硬骨頭”。于是，當時還是科龍主人和最大股東的容桂鎮(zhèn)政府決意退出。鎮(zhèn)委書記鄧偉根向媒體公開表示：“科龍歷史問題嚴重而現(xiàn)狀堪憂，再由政府把持已無前途。對政府而言，將公司交予有經(jīng)營能力的戰(zhàn)略投資者之手，正可盤活企業(yè)，而只要企業(yè)留在容桂，即可為政府貢獻稅收，解決就業(yè)，政府退出實則并無損失?！?/p>

正是在這樣的背景下，2001年4月的一個上午，顧雛軍的副手、外交官出身的格林柯爾副總裁劉從夢率領(lǐng)四人項目小組從京城飛抵廣州，然后驅(qū)車前往順德市，與容桂鎮(zhèn)政府開始了為期半年的收購談判。談判在劉從夢和容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長劉知行之間進行，但關(guān)鍵談判則是在顧雛軍與鎮(zhèn)委書記鄧偉根之間進行的。

這次談判異常艱難。“有時談判已經(jīng)到了崩潰的邊緣，但是，在堅持大原則的基礎(chǔ)上，雙方都有容讓的精神。”劉從夢說。