2001年4月30日，科龍正式公布業(yè)績：2000年虧損6.78億元，凈資產(chǎn)收益率為－16.4%，每股虧損0.68元。徐鐵峰把虧損的主要原因歸結(jié)為兩點：一是家電市場營銷環(huán)境惡化，連續(xù)的價格戰(zhàn)導致企業(yè)贏利下滑；二是科龍2000年實施了清理庫存、讓利經(jīng)銷商和清理遺留欠款的問題，導致企業(yè)支出有較大增加。

然而，接下來的一年情況更加不妙。2002年4月25日，科龍公布了經(jīng)過審核后的年報：2001年虧損15.5557億元，每股虧損1.57元。

科龍的危機已經(jīng)十分嚴重了。

從1984年到2001年，從潘寧、王國端到徐鐵峰，從一無所有到全國第一再到病入膏肓，科龍走過了跌宕起伏、艱難曲折的17年?？讫埢疾∈窃谂藢帟r代末期，王國端的改革非但沒能拯救這個巨人，反而使其病情加重，徐鐵峰的徐式改革又使科龍病入膏肓。

無論是潘寧、王國端，還是徐鐵峰，都是地道的順德人和科龍人。但在王國端時代，科龍就曾經(jīng)嘗試起用職業(yè)經(jīng)理人，被科龍請來做營銷副總裁的屈云波就是這樣的一位職業(yè)經(jīng)理人。他是王國端聘請的七位“空降兵”的代表人物和關鍵人物。無論是王國端還是徐鐵峰，加之科龍創(chuàng)業(yè)元老都曾寄希望于屈云波，但屈云波沒能創(chuàng)造奇跡。

屈云波在2002年辭去科龍副總裁后，接受《中外營銷》記者采訪時說：

確切地講，第一批進入科龍高層的外聘經(jīng)理人只有我和宋新宇，后來的人都是我請的。宋新宇博士負責網(wǎng)站的建設及企業(yè)戰(zhàn)略部，不在矛盾的中心?？讫埖母母锸紫仁菑奈疫@里開始，因為營銷畢竟是企業(yè)的龍頭。

我進入科龍后，幾乎是邊了解、邊改革、邊做生意。不過現(xiàn)在回頭來看，我去科龍前對它的了解還是太表面了，盡管那時了解科龍真實狀況的不過兩三人。那時，科龍給人留下的印象是制冷業(yè)最佳企業(yè)，當年凈利潤高達7億元。但我進入高層之后，才逐漸感到我將面臨怎樣的困境。

其實，早在我正式辭職之前，我已經(jīng)兩次提出辭職了。原因有兩個：一是實際情況和公布的利潤相差甚遠，我作為一個外聘經(jīng)理人實在難以接受。這并不是我懼怕挑戰(zhàn)，而是我不愿有這樣一種不好的感覺；二是科龍的領導班子對改革的認識和分歧很大，內(nèi)部阻力也很大。我在科龍23個月，歷經(jīng)三位老板。前兩任老總王國端和徐鐵峰都是樸實、寬厚的順德當?shù)爻錾淼母刹?，尤其王總對科龍?chuàng)業(yè)有著功不可沒的作用。但坦率地講，因為畢竟誰都沒有改革的經(jīng)驗，部分領導對企業(yè)管理的認識，嚴格地講已難以適應科龍二次創(chuàng)業(yè)的需要了。但我作為他們的部下，又必須時刻維護他們的權(quán)威，這也迫使我不得不放棄自己的一些改革措施。按我本來的想法，科龍長痛不如短痛，一年完成改革，但最后卻持續(xù)了兩年多。好在科龍改革的方向是正確的，無論是現(xiàn)領導還是前領導都是肯定改革的。

我之所以仍留下來堅持了兩年，一是被王總、徐總的誠意所感動；二是當時我對公司真實狀況的了解仍然是有限的，我認為只是10多億元的市場遺留問題還是可以擺平的。沒想到直到股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，我才知道還有12.6億元的大股東資金占用等問題，我實在是無能為力了。

2000年以前，科龍的財務利潤幾乎是業(yè)內(nèi)平均水平的兩倍，但這僅僅是報表上的。2000年和2001年的虧損，都是歷史遺留問題造成的，而不是這兩年的經(jīng)營性虧損。但我進入科龍后，感到當時的科龍面臨兩大困境：一是當時的科龍在和部分企業(yè)合作中，往往雙方由于種種原因并沒有完全按合同運作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以誠信拯救家電”；二是當時家電行業(yè)有一個不好的風氣，就是彼此都在吹牛皮，動不動就是某某方面全國第一。其實，往往是借某某調(diào)查公司在某個地區(qū)的調(diào)查結(jié)果，就以偏概全地說在全國是第一，玩弄一些數(shù)字游戲，給消費者一些錯覺。這種浮夸風在家電業(yè)很普及，你甚至很難找到一家沒有全國第一的“知名”公司。

另一方面，當時大量的應付和應收賬款、大量庫存、大量返修品、兼并破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)等，都有沒處理，反而在報表上表現(xiàn)為利潤（盡管這種做法在上市公司中并不罕見），這也為后人留下一個很大的包袱。因為一旦要把以前的水分去掉，虧損是必然的。而一旦虧損，那股價就有崩盤的可能，一夜損失幾億元并不稀奇。我當時認為，雖然盡快擠掉水分無疑會影響到我們這一批干部的個人業(yè)績，但從公司長遠發(fā)展看，這絕對是有利的。所以，我?guī)状蜗蚩讫堊罡哳I導建議挖掉這個瘡疤。盡管他們也面臨很大壓力，但最終還是得到了他們的理解和支持。于是，你就可以在科龍的年報中看到2000年虧損7億元，2001年虧損15.5億元這一科龍真實面目。

科龍的“大企業(yè)病”的確很嚴重，效率低、成本高，這也是科龍這兩年改革的重點。而營銷的控制管理，分為內(nèi)部控制與外部市場控制兩部分?；疑杖牖蛘哒f內(nèi)部腐敗、應收賬款和流動性大等問題，都屬于內(nèi)部控制問題。

但是，這里面的廉政和呆賬、死賬問題，坦率地講，的確遇到了極大的壓力。你想想，以往銷售業(yè)績那么好，你作為新官上任，急于希望有個良好的出場印象分，怎么能反而打壓他們的積極性？同時，股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，老板走馬燈似的更替，都會使人觀望我能在這位子做多久。但是，這種腐蝕企業(yè)的行為必須消除。

科龍上市公司60多億元的營業(yè)額，這兩年每年才6000萬元的賒銷款，呆賬、死賬幾乎是零，只是歷史遺留下的問題還有1億多元未解決。而我剛到科龍時，應收賬款高達5億元。

營銷一把手的變更，對企業(yè)的影響的確要比其他任何部門都要大。格林柯爾作為第一大股東是2001年10月進入科龍的，我是2002年2月1日離開科龍的。直到現(xiàn)在，我手下的主要干部也沒人離開科龍，客戶和貨款就更沒有出現(xiàn)什么遺失或問題。這在國內(nèi)家電業(yè)可能并不多見。所以，顧雛軍多次在各種會議上提到，他本來最擔心由于人員變更導致營銷系統(tǒng)癱瘓，但一切交接得很正常，生意持續(xù)穩(wěn)定，他說終于能睡著覺了，并表示對我非常贊賞。

最后，我想說：中國企業(yè)以往的成功，是建立于競爭不激烈的市場環(huán)境中，歷史的成功是有水分的。

細讀屈云波的自白很有必要。他已經(jīng)從一個角度解釋了為什么職業(yè)經(jīng)理人也沒能挽救科龍。

屈云波原是北京一家管理咨詢公司的總經(jīng)理。他在科龍的23個月里也是幾起幾落、備受爭議。他雖是兩朝元老，但也是兩次死里逃生。在王國端時代，曾因“動口不動手”之罪險些被拿下，后因羅蘭貝格中國總經(jīng)理宋新宇的力薦才得以留任。在徐鐵峰時代，得到重用的屈云波因沒能阻止科龍業(yè)績滑坡而致使董事會再次作出換人計劃，并找好了替換人，后因在香港召開董事會正式會議時副總裁余楚媛等人的力保，屈云波才得以再次保住職位。

屈云波在科龍的處境由此可見一斑。