北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授周其仁在顧雛軍入獄后感慨道：為什么當(dāng)年科龍不以潘寧的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊為基礎(chǔ)完成改制？并認(rèn)為這是導(dǎo)致科龍落此下場的主要原因。

同處一地的“美的”成功地MBO了，作為該地最大最成功的科龍為什么沒有MBO？潘寧為什么沒有MBO？

能找到的原因有兩個：一是潘寧作為企業(yè)的締造者和領(lǐng)導(dǎo)者，“做人很厚道。沒有什么私心雜念”。這一條現(xiàn)在看來并不成立。因為MBO與企業(yè)家道德無關(guān)。真實的原因恐怕是潘寧有意為之，而現(xiàn)實條件不允許?？讫埮c地方政府的關(guān)系太緊密、太微妙了。二是當(dāng)?shù)卣淖钃虾头磳?。這一條看來應(yīng)該是潘寧沒能MBO的主要原因。當(dāng)時科龍隸屬順德市下面的容奇鎮(zhèn)。兩級政府對待科龍的態(tài)度不一樣?！办n女先嫁”是順德市在企業(yè)改制中探索出來的理論，但容奇鎮(zhèn)的第一把手對此持保留意見，并主張“留大，去小，轉(zhuǎn)中間”?？讫埵侨萜骀?zhèn)最大的企業(yè)，所以就被留了下來。

潘寧的內(nèi)心也許是愿意MBO的，但他反對任何外力介入的改制。1996年，美國的巨無霸GE公司有意參與科龍改制，但遭到潘寧的強(qiáng)烈反對，最后無功而返。

潘寧“激流勇退”后移居加拿大。對于這位科龍締造者和科龍奇跡的創(chuàng)造者，這個結(jié)局可謂不好不壞。比起美的等成功MBO的創(chuàng)業(yè)者，潘寧實在非常遺憾；但比起因MBO失敗而入獄的鄭俊懷，潘寧還算幸運(yùn)。

業(yè)內(nèi)人士和學(xué)者普遍認(rèn)為，潘寧的退出標(biāo)志著科龍黃金時代的終結(jié)。曾是潘寧副手、任職科龍電器副總裁的一位人士告訴《財經(jīng)》雜志記者：“潘為人兼容并蓄，手腕靈活，經(jīng)營企業(yè)以穩(wěn)求勝。潘主政后期，國內(nèi)同業(yè)競爭業(yè)已加劇，冰箱價格戰(zhàn)已經(jīng)打響，但潘處亂不驚，堅持以質(zhì)取勝，引領(lǐng)科龍在上世紀(jì)90年代末的驚濤駭浪中平穩(wěn)穿行，直至交班?！?/p>

潘寧交給王國端的科龍仍籠罩在輝煌之中。1999年5月，科龍在深交所發(fā)行A股1.1億股，籌資10.7億元人民幣。當(dāng)年，原屬容聲集團(tuán)的空調(diào)資產(chǎn)被并入科龍電器，公司營業(yè)總額驟增至56億元，純利6.7億元。其冰箱產(chǎn)量為國內(nèi)第一，全球第五；空調(diào)產(chǎn)量為國內(nèi)第五。

科龍的病癥和衰退實際上出現(xiàn)在潘寧時代的末期。

潘寧時代沒能解決政府對企業(yè)的主導(dǎo)乃至干預(yù)。鎮(zhèn)政府通過容聲集團(tuán)控股科龍，集團(tuán)與政府實為一體，集團(tuán)董事會即為鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)班子，既在政府領(lǐng)薪，又在上市公司獲利。同時，由政府官員衍生大批裙帶企業(yè)掛在集團(tuán)公司名下，向上市公司供貨，包攬上市公司銷售，導(dǎo)致科龍成本高漲，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員繁多，人浮于事。由于前幾年業(yè)績的高速增長，科龍積累下來的管理與人事問題已經(jīng)明顯制約了它的發(fā)展。10多年積累下來的各種裙帶關(guān)系使科龍的供應(yīng)鏈基本被控制在一個特定的利益群體手中，新的血液進(jìn)入科龍已相當(dāng)困難。

潘寧主政的晚期，科龍已經(jīng)出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，出現(xiàn)了衰退和危機(jī)。雖然當(dāng)時的科龍仍然是國內(nèi)冰箱行業(yè)的巨無霸，但“規(guī)模不效應(yīng)”現(xiàn)象已經(jīng)浮出水面。以產(chǎn)品而不是市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路使科龍遭遇瓶頸，科龍發(fā)展勢頭明顯減緩，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，此時15年來成功駕馭科龍的潘寧已無力回天。

科龍的王國端時代，也是科龍激進(jìn)改革的時代。王國端為什么一上任就急于改革？實在是為科龍的危機(jī)形勢所逼。王國端把科龍的病癥歸結(jié)為“大企業(yè)病：人浮于事、部門林立、文件成堆、內(nèi)部管理不嚴(yán)格等”。為了拯救科龍，他不得已選擇了激進(jìn)改革。

為了報答潘寧的知遇之恩，王國端在1999年的年報中，依然讓科龍業(yè)績“保持了高速的增長”，從而讓潘寧體面地退出科龍。但隨后王國端就拉開了科龍改革的大幕。

在改革啟動的1999年，科龍花費(fèi)數(shù)10萬元請羅蘭貝格等機(jī)構(gòu)做了一個戰(zhàn)略咨詢報告。咨詢報告提出的改革之路是：專注于制冷行業(yè)，由銷售型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變，用三年的時間改組素質(zhì)和能力已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的決策層。王國端自取所需地采納了這個報告，為了回答外界對他接班能力的擔(dān)憂，他完全按照自己的想法推行改革。

王國端首先進(jìn)行的是人事改革。他采納了咨詢報告中關(guān)于改組決策層的建議，但是拒絕了其用三年時間來改革人事的漸進(jìn)方案，而是采取了當(dāng)機(jī)立斷、大刀闊斧、自斷其臂的人事改革方案。改革的結(jié)果是大換班。他把董事會中的創(chuàng)業(yè)元老全部清除，只留他一人，人稱“斷臂截肢留腦袋”。隨后，在沒有建立穩(wěn)固核心團(tuán)隊的情況下，他又將潘寧為其準(zhǔn)備的11個總裁助理全部削職。王國端孤家寡人式的激進(jìn)人事改革，很快讓他發(fā)起的改革陷入失控局面。

王國端其次進(jìn)行的是發(fā)展戰(zhàn)略的改革。他采用了咨詢報告中關(guān)于由銷售型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變的建議，但是拒絕了其專注制冷業(yè)的建議，而是貿(mào)然打破了潘寧時代“不熟不做”的戰(zhàn)略，開始涉足電子商務(wù)、物流等新興行業(yè)。

王國端的激進(jìn)改革并沒能夠持續(xù)多久。2000年年中，科龍業(yè)績出現(xiàn)大滑坡，加之人事改革完全失控，王國端的帥位岌岌可危。面對危局王國端主動請辭謝罪，2000年6月，順德市政府決定由原容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長徐鐵峰接替王國端出任科龍新總裁，由此，科龍進(jìn)入徐鐵峰時代。

2000年2月，容奇鎮(zhèn)與桂洲鎮(zhèn)合并成立容桂鎮(zhèn)。新的鎮(zhèn)委書記是來自順德市北鎮(zhèn)的鄧偉根，鎮(zhèn)長則由原容奇鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長徐鐵峰擔(dān)任。

徐鐵峰是科龍控股公司容聲集團(tuán)的首任董事長，1995年離職后任容奇鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長。有知情人透露，徐鐵峰是因競爭鎮(zhèn)一把手落敗而轉(zhuǎn)向科龍的。最初，王國端希望徐鐵峰擔(dān)任總裁，自己擔(dān)任董事長但兼管業(yè)務(wù)，但如此安排立即遭到徐的反對。徐一直都是王國端的上級，此番決然下海志在入主科龍。果然幾個月后，王國端被迫徹底出局。

徐鐵峰本來就是科龍的功臣，是他拉香港人李國明加盟，推動科龍在香港成功上市。徐鐵峰就任鎮(zhèn)長后，即赴香港會見李國明、李國榮兩人，表示有意出任科龍總裁，希望得到后者支持，后來李國明也確實力薦徐鐵峰出任總裁。徐入主科龍的最足底氣就是得到“二李”的全力支持。李國明是香港機(jī)構(gòu)投資者的代表，李國榮時任科龍副總裁兼財務(wù)主管。

徐鐵峰是2000年6月下海出任科龍總裁的。徐鐵峰雖然迫使王國端出局，但他入主科龍仍然延續(xù)了科龍改革進(jìn)程。徐鐵峰上任之后立即重新起用老干部，然后重塑企業(yè)文化，提出“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，成為國內(nèi)第一家高舉誠信大旗的企業(yè)；啟動世紀(jì)品牌工程，啟用新的科龍CI；大舉進(jìn)軍小家電；發(fā)布全程無憂的服務(wù)品牌。盡管改革措施一個接一個，但依然難以挽回科龍在經(jīng)營上的頹勢。

徐鐵峰在科龍的改革也只持續(xù)了短短的一年半時間，最終還是以失敗告終。究其原因，一是徐鐵峰棄政從商帶有“玩票”性質(zhì)；二是徐鐵峰為官經(jīng)驗豐富，但缺乏企業(yè)家才能；三是科龍與地方政府關(guān)系微妙。徐鐵峰離開后，原順德市財政局長劉知行接任鎮(zhèn)長。此時的容桂鎮(zhèn)政府已全部是“外鄉(xiāng)人”的天下，結(jié)果使同為一體的容聲集團(tuán)與科龍電器之間出現(xiàn)矛盾。

一位科龍前任副總裁向《財經(jīng)》雜志記者透露：“2000年以前，集團(tuán)和上市公司管理層同為容奇鎮(zhèn)本地干部，財務(wù)互通，資金共享，實為你中有我，我中有你，僅在上市公司對外報表上加以區(qū)分。2000年人事變遷后，容桂鎮(zhèn)政府要求三分開，即鎮(zhèn)政府與容聲集團(tuán)分開，容聲集團(tuán)再與科龍電器分開，政府加強(qiáng)了對集團(tuán)公司的控制。如此一來，上市公司對集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作所知甚少，以往憑借集團(tuán)公司資源應(yīng)對裕如之便利亦不復(fù)存在；而鎮(zhèn)政府仍可通過控制集團(tuán)公司財權(quán)，繼續(xù)控制上市公司?！?/p>

導(dǎo)致徐鐵峰下臺的最直接原因是徐鐵峰的權(quán)力尋租行為和內(nèi)部人控制行為，達(dá)到讓人難以容忍的地步。加上徐鐵峰上任后面對行業(yè)競爭加劇，過度采用打價格戰(zhàn)戰(zhàn)略，造成科龍利潤損失嚴(yán)重。風(fēng)雨飄搖之時，又發(fā)生了科龍歷史上最嚴(yán)重的質(zhì)量事故，回收冰箱逾萬臺，致使科龍財務(wù)和名譽(yù)蒙受重大損失，徐鐵峰時代也走到尾聲。

從王國端到徐鐵峰，雖然兩任主帥都全力推行改革，力圖診治這個步履蹣跚的巨人，然而，來自市場的壓力和中國家電制造業(yè)的同質(zhì)化競爭，加之兩人的局限和失誤，讓科龍逐漸衰敗。2000年圣誕節(jié)前夕，廣東科龍電器股份有限公司發(fā)出了預(yù)虧警告。在香港股市上，從1999年每股贏利0.65元港元到2000年年中報贏利下降，再到年底報預(yù)虧，科龍出現(xiàn)了從巔峰到谷底的跌落。