“我1998年回國以后，當時很多人問我從國外賺回多少錢。我說這個不太重要。1990年我剛到英國去的時候，如果有人說送一個2000人或者3000人的美國公司給我，我是不敢接手的，因為我不知道怎么領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)，不知道怎么讓這個企業(yè)贏利。也許別人能做得很好，到我手上就可能會虧損。1996年我最大的成就就是我敢花1.8億美元，甚至負債1.4億美元，收購一個美國企業(yè)，而且相信我能夠管理得更好，會有30%甚至50%的增長。所以我覺得對我來說，可能發(fā)生了一個根本的質(zhì)的變化：從一個科技工作者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€企業(yè)工作者，一個資本經(jīng)營者，一個business。我開始用企業(yè)界正常的一種觀點來思考一個企業(yè)的問題。而在此之前我更像一個科研人員，每天做的工作就是把自己的科研成果賣出去。如果說我現(xiàn)在能夠稱得上是個企業(yè)家的話，整個轉(zhuǎn)折點就是1996年的收購。那次收購讓我明白了一個企業(yè)家不應(yīng)僅僅滿足于賣他的產(chǎn)品，更應(yīng)該知道怎么通過資本、投資、回報來做一系列的事情?！?/p>

“我想證明一個科學(xué)家是否可以用事半功倍的方法做大一個企業(yè)。財富絕不是其本身的價值，而是可以用來干成一個事業(yè)的資本。我開始對兼并收購感興趣。”

劉從夢曾經(jīng)高度評價過顧雛軍的質(zhì)變：“他是從一個科學(xué)家、學(xué)者到一個企業(yè)家。我們中國需要這種人，把自己的知識轉(zhuǎn)化到市場上去，應(yīng)用到實際中來，從而產(chǎn)生出價值。他作為一個企業(yè)家是很成功的，有一整套的發(fā)展戰(zhàn)略，從思想來講也是很成功的?！?/p>

1996年的收購實踐對于顧雛軍來說的確影響深遠。

其實1996年以前的顧雛軍已不是一個單純的科技工作者，一個賣制冷劑的技術(shù)提供者；早在顧雛軍下海辦公司做“小康”牌空調(diào)時，他已經(jīng)把自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€老板、一個企業(yè)家。只不過在1996年以前，他是一個沒有接觸過資本市場的技術(shù)型企業(yè)家。

其實顧雛軍接觸資本是早晚的事。顧雛軍最終拿起資本的武器是他性格發(fā)展的邏輯結(jié)果。但資本是把雙刃劍，它可以讓你走上險峰絕頂，也可以讓你跌進萬丈深淵。

試想如果1996年那次收購成功，顧雛軍可能瞬間崛起。他不但將建起一個制冷產(chǎn)業(yè)鏈，而且也將建起一個制冷產(chǎn)業(yè)帝國。當顧雛軍找到這條捷徑，還會去走那條老老實實做實業(yè)、靠每年利潤積累的老路嗎？

實業(yè)家與金融家并不是一回事，不是任何人都可以玩資本的。實業(yè)家不是不可以涉足資本市場，不是不可以利用資本市場。但如果他過分迷信資本的神奇魔力，醉心于不停地轉(zhuǎn)動資本魔方，那就十分危險了。

1996年的收購失敗使顧雛軍很沮喪，但他并沒有認輸?！拔覍硪欢ㄒ獨⒒厝?。”這是他當時的誓言。如果顧雛軍幾年后在國內(nèi)建立的產(chǎn)業(yè)帝國不崩潰，他是一定會殺回華爾街的。可惜，顧雛軍再也無法實現(xiàn)他的誓言了。

1996年的收購失敗不僅使顧雛軍發(fā)生了質(zhì)變和轉(zhuǎn)折，使他從此走上資本運作之路，而且使他信心大增。從此，他心中的制冷帝國的藍圖已經(jīng)完全清晰，他運作資本的能力已經(jīng)今非昔比。

5年之后顧雛軍說過這樣一段話：“我沒有去念任何的金融課程，學(xué)一堆書不如實際干一回更容易弄明白奧妙。收購大公司非常復(fù)雜，經(jīng)過17個月的耳濡目染，我對投資銀行的玩法都明白了?？梢哉f收購美國公司失敗是我人生的分水嶺。今天的成績來自于那次不成功的收購?！?/p>

顧雛軍這里所說的“今天的成績”是指成功收購科龍。

這次失敗使顧雛軍意識到他需要一個上市公司了?！拔覀兿Ｍ幸粋€平臺，因為上市公司是一個很好的平臺，大家在這個平臺上可以認識這個企業(yè)。如果你是個私營企業(yè)，你的每年的贏利狀況是完全保密的。而作為上市公司，市場對它有很多監(jiān)督，經(jīng)營要透明化。這是相輔相成的，你的企業(yè)透明，投資者就會了解你，他就能夠比較公平地決定是不是支持你的投資戰(zhàn)略。”

從那時起，上市就成了顧雛軍的第一目標和當務(wù)之急。