收購了四家上市公司從而打造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國的顧雛軍一直被人視為資本大鱷。業(yè)內(nèi)一些人認(rèn)為，顧雛軍是個(gè)玩資本的，不是搞實(shí)業(yè)的。

不少人奇怪，顧雛軍這個(gè)看似很純粹的搞技術(shù)的人，從哪折騰出來如此強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力？

顧雛軍把1996年當(dāng)作分水嶺。因?yàn)樵谶@一年，他在美國資本市場進(jìn)行了一次不成功的收購。其實(shí)顧雛軍來到海外后幾乎一開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就和資本市場有了親密接觸，原因是投資顧雛軍公司的英國風(fēng)險(xiǎn)投資商是歐美資本市場里一家很有名氣的公司。正是這個(gè)投資商引薦顧雛軍結(jié)識了歐洲的許多投行。沒過多久，顧雛軍就漸漸明白了投行是如何運(yùn)作的了。

為了實(shí)踐從投行學(xué)到的知識，顧雛軍曾經(jīng)花了幾百萬美元買了一個(gè)美國殼公司，并試圖用這個(gè)殼公司在美國上市。結(jié)果失敗了。

與資本的第一次親密接觸，使顧雛軍走上了資本運(yùn)作的不歸路。

雖然經(jīng)過幾年奮斗，顧雛軍已經(jīng)把他的英國技術(shù)公司發(fā)展成了一家中等規(guī)模的公司，但是到了1994年，顧雛軍進(jìn)入美國市場之時(shí)，面對杜邦等行業(yè)巨無霸的競爭，他的技術(shù)公司依然很難有出頭之日。于是顧雛軍決定走一條超常規(guī)發(fā)展之路，這條路就是資本運(yùn)作。

如果我們把顧雛軍在美國市場動用幾百萬美元的第一次投資忽略不計(jì)，那么顧雛軍與資本的第一次真正大規(guī)模接觸是在1996年。這一次顧雛軍試圖動用上億美元收購美國一家制造超級市場設(shè)備的公司。從幾百萬美元到上億美元，顧雛軍采用的是跳躍式發(fā)展模式，其冒險(xiǎn)精神初露端倪。

“1996年對我來說是完全從科技企業(yè)家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)因?yàn)槲覀冊跉W洲做得比同行早，在美國做得比同行晚，我們1994年重新到美國經(jīng)營的時(shí)候，機(jī)會已經(jīng)不太多了。所以，我認(rèn)為當(dāng)時(shí)在美國要做到一個(gè)像樣的規(guī)模必須采取一個(gè)新的辦法，用企業(yè)運(yùn)作的辦法來運(yùn)作，而不是靠賣制冷劑。靠像祥林嫂一樣，到處打電話，告訴人家我有制冷劑，不厭其煩地跟人家去說，我覺得我們當(dāng)時(shí)在美國已經(jīng)沒有這個(gè)機(jī)會了。而且在這時(shí)發(fā)生了一件很大的事，由于環(huán)保組織的壓力，發(fā)達(dá)國家的氟利昂替換期限從1997年提前到1996年，提前了1年時(shí)間。因而我們在美國的預(yù)熱時(shí)間就更短。我覺得在美國必須采取另外一種辦法來調(diào)整，這已經(jīng)迫在眉睫了。如果你要正常做的話，不可能取得飛躍，對我們來說并購就是個(gè)飛躍。所以，當(dāng)時(shí)我們想收購美國一個(gè)制造超級市場設(shè)備的公司，利用它可以使格林柯爾制冷劑產(chǎn)品在美國的市場份額提高到20%。”

顧雛軍想收購的這家超級市場設(shè)備公司在美國4個(gè)超市設(shè)備公司中排在第二位，一年銷售額4億美元，利潤1600萬美元，是個(gè)名副其實(shí)的大公司。顧雛軍一開始就打算全額收購，然后將其變?yōu)橐患宜饺斯?。按美國的法律?guī)定，新公司銷售額增長50%之后，就可重新上市。一旦重新上市成功，顧雛軍就可收回全部投資。這就是顧雛軍的如意算盤。在關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)方面，該公司生產(chǎn)的制冷設(shè)備每年需要灌裝新制冷劑3000噸；同時(shí)在全美國正在使用的設(shè)備中，有4萬噸含有氟立昂的制冷劑需要置換。如分3年換完，1年有1萬多噸的需求量。顧雛軍如能搶到其中一塊市場份額，就可以大幅度提高天津制冷劑廠的出口（這個(gè)工廠是顧雛軍1年前投資建立的）。除此之外，高速發(fā)展的國內(nèi)超市行業(yè)的設(shè)備需要量很大，可通過10年分期付款的方式把設(shè)備賣到中國，這樣國內(nèi)方面可大大節(jié)約開辦超市的啟動資金，只需每年從利潤中拿出一部分償還貸款即可。

如果顧雛軍收購成功，從制冷技術(shù)研發(fā)到制冷劑生產(chǎn)到制冷設(shè)備生產(chǎn)再到制冷工程和制冷貿(mào)易，一個(gè)制冷產(chǎn)業(yè)鏈即可生成。這是顧雛軍第一次做制冷帝國夢。

顧雛軍從來就是個(gè)當(dāng)機(jī)立斷、決策快行動也快的商人。雖然身邊人都認(rèn)為他太急躁了，但他就是不改初衷。可是當(dāng)時(shí)顧雛軍自己能湊出來的資金只有4000萬美元，而收購這家公司所需的資金卻要上億美元，如何操作？顧雛軍只好去找投行。為了做成這件大事，顧雛軍花了17個(gè)月的時(shí)間，其中有7個(gè)多月泡在華爾街，和100多家投行談判，連在小巷子里不起眼的投行都跑去談。“每個(gè)投行都認(rèn)為這件事很有前景，我的心情也很不錯(cuò)。”顧雛軍回憶說。

“當(dāng)時(shí)我們的投資銀行給我們的忠告是報(bào)價(jià)報(bào)1.8億美元。我們準(zhǔn)備4000萬美元，然后發(fā)6000萬優(yōu)先股，再發(fā)8000萬垃圾債券（中國可能翻譯成低值債券），這樣正好1.8億元。但是當(dāng)時(shí)我運(yùn)氣很不好，那個(gè)時(shí)候道瓊斯指數(shù)噌噌噌往上漲，從5000多點(diǎn)漲到9000點(diǎn)，華爾街的很多上市公司的市值都在大幅度增長。這個(gè)公司最后以2.6億美元賣給了另外一家英國公司。如果到2.6億美元，我個(gè)人就要拿7000萬美元，我拿不出那么多錢。在它漲的過程中，我不停地去找錢，來彌補(bǔ)我收購資金的不足。所以，我在華爾街整整待了7個(gè)多月。在這7個(gè)多月的時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)所有人都帶著非常濃厚的興趣聽我的故事，甚至有很多人讓我去第二次講這個(gè)故事，但是到了最后還是沒有人掏錢?！?/p>

收購失敗使顧雛軍的制冷帝國夢瞬間化為泡影。這次失敗讓顧雛軍痛心疾首，也讓他刻骨銘心。

“知道消息的當(dāng)天我在自由女神像附近逛了很久。我知道自己白花了工夫，沒有一家投行幫我，因?yàn)槲沂种惺且患抑袊尽Ｒ粋€(gè)猶太人找資金只需要一個(gè)理由，而一個(gè)中國人有五個(gè)充分的理由找錢卻連連碰壁，這種痛苦不可言說。這是我一生中最刻骨銘心的事?！?/p>

顧雛軍把華爾街并購的失敗歸結(jié)為兩個(gè)原因。一是運(yùn)氣不好，并說：“我的運(yùn)氣一直不好?！逼鋵?shí)在資本市場做大規(guī)模并購，主要不是靠運(yùn)氣，而是靠眼光、實(shí)力、信譽(yù)、時(shí)機(jī)和技巧。其實(shí)顧雛軍也并非總是運(yùn)氣不佳，有時(shí)顧雛軍的運(yùn)氣好得很。例如，他發(fā)明顧氏制冷劑時(shí)，正好趕上《蒙特利爾公約》問世；他欲去海外創(chuàng)業(yè)時(shí)，正好有風(fēng)險(xiǎn)投資找上門。當(dāng)然顧雛軍背運(yùn)的時(shí)候也很多。

二是因?yàn)橹袊髽I(yè)家信譽(yù)不好?！拔矣X得當(dāng)時(shí)我有4000萬美元，另外3000萬美元應(yīng)該能從華爾街找到。但是后來還是失敗了。我個(gè)人認(rèn)為關(guān)鍵是那些銀行對來自中國大陸的企業(yè)家根深蒂固的不信任。而這種不信任我在去年（2001年）年底又重新領(lǐng)教了。一個(gè)中國企業(yè)在中國國內(nèi)一年贏利多少，在國外投資者心目中是要打折扣的。他們對中國大陸企業(yè)的信任是很脆弱的?！?/p>

這一條是個(gè)重要原因。1996年時(shí)中國企業(yè)家的實(shí)力和信譽(yù)遠(yuǎn)不能和今日相比。

但顧雛軍第一次收購失敗的真正原因是實(shí)力不夠，技巧不高。這位初次上陣的顧老板雖然眼光獨(dú)到、魄力驚人，但還太幼稚，還不是真正的資本運(yùn)作高手。

但1996年在華爾街的慘敗的確使顧雛軍本人發(fā)生了質(zhì)變。