這一年，公司掀起工業(yè)化的浪潮：與香巷仁達合資興辦“深圳彩視電分有限公司”，專業(yè)經營電子分色制版；與意大利的幾家珠寶公司合資興辦了“華意首飾制造有限公司”，生產K金首飾；與美國富蘭克林鑄幣有限公司合辦“深圳現(xiàn)代富蘭來料加工廠”，加工裝配禮品模型；與中國儀器進出口總公司和SONY合作建立“索尼技術服務中心深圳分站”；與香港厚利有限公司合辦“萬科厚利服裝來料加工廠”……

這一年，萬科亦決心進入房地產業(yè)領域。11月，在深圳市政府舉行的土地拍賣中，以2 000萬元人民幣的“天價”中標，買了一張房地產市場的高價入場券。

到1992年，公司已形成商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播四大業(yè)務的經營架構，房地產業(yè)務已經北上東進，到達上海、廈門、沈陽等城市。

萬科“減法”理論

1992年，王石第一次提出“減法”理論，囊括萬科涉足的數十個行業(yè)，有零售、廣告、貨運、服裝、家電、手表、影視等。

這時的萬科就好像澳大利亞女作家筆下的荊棘鳥（一種把自己的身體刺進荊棘里并放聲歌唱的鳥）。就是在這個時期，萬科選擇了專業(yè)化發(fā)展的道路，企業(yè)開始瘦身，同時決定做一個透明、規(guī)范、追求公平回報的地產企業(yè)――在尚不規(guī)范的地產行業(yè)，這無疑是一條布滿荊棘的艱難道路。

作為上市公司，股東回報要求每年都得有贏利，不能因為你改革讓股民付出代價，所以既要賣掉一些業(yè)務又要讓它在出手前保持正常運轉，操作節(jié)奏的把握與人員的安撫是兩大難題。王石決心一下就雷厲風行，他說，中國人習慣先賣掉壞的東西，萬科卻是從賺錢的企業(yè)開始賣的，原因就是賺錢的企業(yè)好賣，實在賣不出去的送給員工，前前后后賣了十七八個企業(yè)，萬佳百貨是最后出手的。

當時萬佳的零售業(yè)務在廣東省排第一，在全國排第十四，而地產業(yè)務在全國排第一，所以他選擇了地產。但當時的“斷臂”行為至今令業(yè)內扼腕。

1997年10月，萬科協(xié)議轉讓屬下兩個工業(yè)項目――深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠及深圳萬科供電服務公司；1998年第四季度，萬科又轉讓了旗下的國際企業(yè)服務公司；從2001年到2002年，萬佳超市轉手華潤集團。至此，集團基本完成對非核心業(yè)務的調整。

萬科以前在地產開發(fā)上練的是全活兒，包括寫字樓、酒店、廠房、住宅等方方面面，1995年是一刀切，全部改為住宅。要把已經在開發(fā)中的非住宅項目硬改成住宅在工藝上不容易實現(xiàn)，很多項目經理心理上也不接受。而王石當時很強硬，凡是不接受的，不管是項目總經理還是董事長一律換掉，他自己就曾經兼任寫字樓立項的海神廣場（后改為俊園）的總經理。

這主要因為他對當時形勢的判斷是：不改，必死；改，或生或死。所以他堅定地選擇了后者，武漢萬科廣場項目的地基都打好了，因為調整業(yè)態(tài)，硬是拆了重建。

萬科君安之爭

這指的是1994年君安證券公司與萬科的精彩爭斗。這場爭斗內幕的暴露讓中小投資者看到了，在證券市場初期，某些不正規(guī)的證券公司操縱股價的黑暗內幕，以及在王石帶領下的萬科在保護中小投資者利益方面做出的巨大努力。

君安證券為操縱股價在陽光酒店召開記者發(fā)布會，宣布代表委托的四家股東――深圳新一代企業(yè)有限公司、海南證券公司、香港俊山投資有限公司和創(chuàng)益投資有限公司(四公司共持有萬科總股份的10?73%)發(fā)起《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》。