名不見經(jīng)傳的地方武士打敗了實(shí)力強(qiáng)大的武田信玄騎兵團(tuán)，這就跟豐田公司打敗了汽車業(yè)巨頭通用等大公司如出一轍，這種巧合很有意味。這種以弱勝強(qiáng)的關(guān)鍵之處就在于思考習(xí)慣，而這正是本書獨(dú)樹一幟的切入點(diǎn)。

豐田喜一郎涉足汽車產(chǎn)業(yè)是在1930年，當(dāng)時(shí)美國汽車的生產(chǎn)量奇高，竟然達(dá)到日本的9倍以上。在這種大環(huán)境下，按照通常的理解，“要振興日本汽車產(chǎn)業(yè)簡直是不可能的”。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的日本人也堅(jiān)信這是不可能的事情，更何況豐田喜一郎的處境是“一無所有，一窮二白”。然而，豐田喜一郎的身體里流淌著三河武士的血液，這促使他奮勇向前。

他認(rèn)為，為了與歐美發(fā)達(dá)國家的汽車產(chǎn)業(yè)相抗衡，進(jìn)而提高生產(chǎn)率，控制成本，必須要形成一套獨(dú)特的操作方法與思考方式。

此時(shí)思考習(xí)慣就顯得尤為重要。當(dāng)時(shí)汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)部通常的想法是：“首先引進(jìn)先進(jìn)企業(yè)福特公司的方法?！钡S田喜一郎卻并不這么認(rèn)為。

當(dāng)時(shí)的汽車業(yè)龍頭老大福特公司追求的是“批量生產(chǎn)方式”，利用傳送帶流水作業(yè)大批量制造生產(chǎn)，每一道工序都會(huì)產(chǎn)生大量的庫存，他們認(rèn)為這是一種汽車生產(chǎn)的最佳模式。豐田喜一郎一直在苦苦思索如何做才能與歐美先進(jìn)的汽車產(chǎn)業(yè)相對抗，最后他終于想到了一個(gè)方法，那就是“just intime”，即舉世皆知的“準(zhǔn)時(shí)化”。準(zhǔn)時(shí)化跟歐美先進(jìn)汽車企業(yè)的做法完全相反，其理念是：“在必要時(shí)間內(nèi)，提供生產(chǎn)所需數(shù)量的零部件。”請大家注意一下豐田喜一郎的這個(gè)思考習(xí)慣，這種思考模式的本質(zhì)就是：“別人越是覺得不可能，我越是要試試看。”　　“要超越先進(jìn)企業(yè)，就不能照抄照搬，隨意模仿，就必須要從根本之處著手，采用最新的理念，走自己 ．的道路?！?/p>

1935年豐田公司開始進(jìn)行舉母工廠的建設(shè)，此時(shí)準(zhǔn)時(shí)化這個(gè)詞開始正式在豐田公司使用，豐田喜一郎親自撰寫了一本準(zhǔn)時(shí)化指南，分發(fā)給大家。至此，豐田喜一郎將準(zhǔn)時(shí)化一詞普及到整個(gè)豐田。

在準(zhǔn)時(shí)化模式中，豐田喜一郎強(qiáng)調(diào)：“充分調(diào)查研究顧客的愿望，并將其反映在產(chǎn)品中。”今天豐田所倡導(dǎo)的“讓顧客滿足”運(yùn)動(dòng)，就是抓住了顧客潛在的真正需求，然后將其反映在產(chǎn)品當(dāng)中，不斷地進(jìn)行改善。這種思考習(xí)慣不是從生產(chǎn)者的視點(diǎn)出發(fā)，而是從汽車消費(fèi)者的角度出發(fā)，由此來制造汽車，滿足客戶的需求。豐田喜一郎的這一思考習(xí)慣在豐田公司被一直發(fā)揚(yáng)至今。

美國人和日本人在文化上存在著很大的差別，俄羅斯和南非無論是氣候還是風(fēng)土人情也都迥然而異。那么，消費(fèi)者買車、坐車的目的自然也各有不同。豐田汽車就是要努力滿足世界各地的顧客，提供更多品種的汽車。

豐田喜一郎還強(qiáng)調(diào)說：“豐田不僅要通過產(chǎn)品，還要通過對生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)察，來改良產(chǎn)品?！碑?dāng)時(shí)的先進(jìn)企業(yè)都是在最終形成成品的階段再進(jìn)行出貨檢查，除去不良品。豐田喜一郎認(rèn)為，這需要花費(fèi)太多的時(shí)間和勞動(dòng)力，扔掉不良品也很浪費(fèi)。豐田喜一郎的這一觀念后來發(fā)展成為豐田公司的思考習(xí)慣之一——“杜絕浪費(fèi)”。在生產(chǎn)工序中反復(fù)進(jìn)行檢查，出現(xiàn)不良品后立即停止生產(chǎn)。豐田的這種生產(chǎn)結(jié)構(gòu)就是從豐田喜一郎的思考習(xí)慣中得到的啟示。

總結(jié)成一句話就是：“品質(zhì)是在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造出來的?！倍?dāng)時(shí)那些所謂的先進(jìn)企業(yè)卻沒有這樣的理念。豐田的這種思考習(xí)慣超越了那些先進(jìn)企業(yè)的思考習(xí)慣，因而備受矚目和關(guān)注。

造成商品質(zhì)量問題的原因不僅是設(shè)計(jì)水平和制造技術(shù)不熟練，有時(shí)候還在于消費(fèi)者使用操作上的失誤，也可能是原材料存在問題，總之引起產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因有很多。僅僅依靠最終的檢查，很難發(fā)現(xiàn)諸多的原因。對此，大野耐一提出了連續(xù)追問五個(gè)“為什么”的著名方法，來解決這個(gè)問題。這五個(gè)“為什么”從本質(zhì)上來講還是源于豐田喜一郎

思考習(xí)慣。最近興起的成果主義學(xué)派提出的“結(jié)果經(jīng)營”，其窠臼就在于忘記了“過程創(chuàng)造經(jīng)營”的重要性。

豐田喜一郎一以貫之的觀點(diǎn)是：“要生產(chǎn)滿足顧客的商品，就要探索顧客的潛在需求，進(jìn)行開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、檢查、物流、售后服務(wù)、保修等，在這一系列的過程中，對每一道環(huán)節(jié)的工作方法都要進(jìn)行持續(xù)性的改善，否則就不能達(dá)成目標(biāo)?！边@種思考習(xí)慣正是豐田得以持續(xù)前進(jìn)的源頭和根本。