搭建一個(gè)配電盤

市場(chǎng)永遠(yuǎn)是復(fù)雜的，不可能以單一的形式來(lái)運(yùn)行。

處在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)多個(gè)企業(yè)和多個(gè)客戶進(jìn)行交易的時(shí)候，雙方都要付出更大的交易成本，這是顯而易見(jiàn)的。這個(gè)時(shí)候，中介性質(zhì)的業(yè)務(wù)就會(huì)派生出來(lái)。比如，房地產(chǎn)中介市場(chǎng)的繁榮就是因?yàn)橘I賣租賃雙方交易成本的比較大。這種中介業(yè)務(wù)形象地看，就像一個(gè)配電盤一樣，它可以為交易雙方搭建起一個(gè)溝通交流的渠道，并且收取一定的中介費(fèi)用。

配電盤模式的贏利點(diǎn)就在配電盤本身。當(dāng)參與交易的買家和賣家越多，這種模式就越有價(jià)值。

我們應(yīng)該知道，配電盤本身的價(jià)值不會(huì)因?yàn)榻灰纂p方的數(shù)量增多而減少，反而會(huì)更加增值，同時(shí)一些維護(hù)成本也會(huì)降低。只要配電盤模式的管理人員牢牢控制著買賣雙方的信息流，就能源源不斷地從交易雙方收取費(fèi)用。

比如說(shuō)：

● 作為網(wǎng)上B2B 交易平臺(tái)的阿里巴巴網(wǎng)站，其實(shí)起到的就是一個(gè)配電盤的作用，它一方面把大量需要出售商品的企業(yè)吸引到網(wǎng)站上，另一方面又把大量需要購(gòu)買商品的企業(yè)吸引過(guò)來(lái)。

● 再舉一個(gè)例子：

● 國(guó)內(nèi)家電零售巨頭國(guó)美其實(shí)起到的也是一個(gè)配電盤的作用，它左手控制著家電廠商，右手用低價(jià)控制著消費(fèi)者，從中賺錢利潤(rùn)，唯一一點(diǎn)不同的是，它收取的不是中介費(fèi)用，而是產(chǎn)品在零售階段的利潤(rùn)分成。

圖2-7 搭建一個(gè)配電盤

用速度取勝

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的21世紀(jì)，速度是極其重要的，所謂“快魚吃慢魚”說(shuō)的就是這個(gè)道理。

速度模式是很多的高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)所采取的贏利模式。這些企業(yè)通常運(yùn)用其科技的研發(fā)力量，用創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)來(lái)得到高額的利潤(rùn)。在其他的仿效者跟進(jìn)之前，這部分的利潤(rùn)一直存在。其實(shí)質(zhì)就是價(jià)格很高、利潤(rùn)豐厚從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)?？墒菍?duì)于利潤(rùn)的追求都是相同的，當(dāng)其他企業(yè)看到豐厚的利潤(rùn)而跟進(jìn)的時(shí)候，創(chuàng)新者的利潤(rùn)空間就會(huì)降低。所以保持高額利潤(rùn)的時(shí)間一般不會(huì)很長(zhǎng)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)創(chuàng)新產(chǎn)品，在仿效者跟進(jìn)之前，進(jìn)入下一個(gè)利潤(rùn)區(qū)。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是以速度來(lái)取勝的，高速度意味著高利潤(rùn)，中速度意味著平均利潤(rùn)，低速度意味著無(wú)利可圖。如果你選擇在IT行業(yè)創(chuàng)業(yè)，只有在充分地了解和運(yùn)用了速度的武器之后，才能時(shí)刻獲得高額的利潤(rùn)。

英特爾就是一個(gè)典型以速度取勝的企業(yè)。英特爾的企業(yè)設(shè)計(jì)總是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早兩步，就是這兩步為英特爾帶來(lái)了超額的利潤(rùn)。

只有“大片”才能掙錢

當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本固定（通常較高）、開(kāi)發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。根據(jù)這種理論，如果想要贏得高額的利潤(rùn)，必須在某幾個(gè)產(chǎn)品上具有領(lǐng)袖般的支配地位。

這就是所謂的賣座“大片”模式。

在某些行業(yè)，比如出版商、影視制片商等，賣座“大片”模式被運(yùn)用的比較廣泛。在這些行業(yè)中，所有產(chǎn)品的研發(fā)成本基本上差不多，可是利潤(rùn)卻有很大的不同，因?yàn)槟切┌l(fā)行數(shù)量比較高的產(chǎn)品能夠得到超高額的回報(bào)。

可能很多人一聽(tīng)到賣座“大片”，就會(huì)想到好萊塢的電影。

確實(shí)沒(méi)錯(cuò)，好萊塢電影正是運(yùn)用該模式最杰出的實(shí)踐者。一般來(lái)說(shuō)，好萊塢的一部電影的制作成本在1000萬(wàn)美元到1億美元之間，而收入在1000萬(wàn)美元到5億美元。所以電影公司的利潤(rùn)都集中在“大片”上，只有大片才能掙錢，而且可以延伸出其他的派生利潤(rùn)。

圖2-8 只有大片才能賺錢

用利潤(rùn)乘數(shù)模式重復(fù)獲取利潤(rùn)

利潤(rùn)乘數(shù)模式是指從統(tǒng)一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)中，重復(fù)地獲取利潤(rùn)。這是一種能夠得到高額利潤(rùn)的贏利模式，而且一本萬(wàn)利。

利潤(rùn)乘數(shù)模式能夠?qū)嵭械那疤岜仨毷窍韧度刖拶Y塑造出一個(gè)強(qiáng)有力的品牌出來(lái)，而這個(gè)品牌就會(huì)成為贏利的機(jī)器，可以被授權(quán)賦予一系列的其他產(chǎn)品上。

當(dāng)然，被授權(quán)的一方要交納高額的費(fèi)用。這就有點(diǎn)像零售行業(yè)的特許加盟，交納了一定的加盟費(fèi)，被授權(quán)使用某個(gè)品牌。不過(guò)，任何事情有暴利肯定伴隨著同樣的風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)乘數(shù)模式運(yùn)作還是具有較高技術(shù)含量的，因?yàn)槠放剖且粋€(gè)脆弱的東西，稍微有些風(fēng)吹草動(dòng)就有可能傷害到品牌。

● 迪斯尼把自己電影作品中的角色，通過(guò)一定的方式包裝起來(lái)，再將它們賦予書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園等上。這些東西都能夠?yàn)榈纤鼓釒?lái)高額的利潤(rùn)回報(bào)。

● 再比如：

● 星巴克也把自己的品牌授權(quán)在其他地方，或者重新開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品如冰淇淋，或者授權(quán)特許加盟店等，也從其他地方得到了高額的利潤(rùn)。

星巴克和迪斯尼的相同點(diǎn)就是，同樣擁有一個(gè)強(qiáng)大的、對(duì)消費(fèi)者具有吸引力的品牌，然后再把品牌授予其他地方，于是得到了乘數(shù)般幾十到上百倍的回報(bào)。

一直到目前為止，上文提到的兩個(gè)品牌運(yùn)用乘數(shù)利潤(rùn)模式，在各自的行業(yè)內(nèi)還沒(méi)有遇到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。這也說(shuō)明，利潤(rùn)乘數(shù)模式的企業(yè)設(shè)計(jì)并不是一件簡(jiǎn)單的事情，可是如果實(shí)行成功了，又可以保持相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的高額利潤(rùn)，而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分一杯羹。

用企業(yè)家模式應(yīng)對(duì)“大企業(yè)病”

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，就會(huì)遭遇到很多麻煩：經(jīng)營(yíng)成本高了，客戶聯(lián)系疏遠(yuǎn)了。這些麻煩會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力衰退。也就是說(shuō)，伴隨著企業(yè)規(guī)模的增大，競(jìng)爭(zhēng)力反而降低了。這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的弊端。

為了抵消這種劣勢(shì)，有些企業(yè)從一開(kāi)始就采用了分拆利潤(rùn)中心的方式，把企業(yè)劃分成幾百個(gè)小的利潤(rùn)體，并且給予每個(gè)利潤(rùn)體的管理者一定的股份。通過(guò)這種方式，就能有效地避免了“大企業(yè)病”，因?yàn)槊總€(gè)分拆出來(lái)的小公司，都是獨(dú)立地面對(duì)客戶，機(jī)制靈活，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)業(yè)家模式其實(shí)就是使企業(yè)始終保持創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，能夠更加積極向上地面對(duì)市場(chǎng)，反映靈敏，客戶至上。另外，由于管理人員擁有自己所管理公司的股份，能夠產(chǎn)生一種內(nèi)在向上的激勵(lì)。

運(yùn)用創(chuàng)業(yè)家模式比較成功的企業(yè)有美國(guó)的寶潔、日本的軟銀等。

● 寶潔公司有5000個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心都是獨(dú)立的；軟銀公司也被分拆出若干的利潤(rùn)中心，每個(gè)中心不超過(guò)10個(gè)人，直接和消費(fèi)者進(jìn)行溝通聯(lián)系。

正因?yàn)槊總€(gè)利潤(rùn)中心都是獨(dú)立的利潤(rùn)體，所以總公司不必過(guò)多干涉，它們就會(huì)想盡辦法，縮減開(kāi)支，增加收入。

只有專業(yè)化才能生存

所有的企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都表現(xiàn)出某些方面的專長(zhǎng)。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專長(zhǎng)之外。企業(yè)銷售收入在增加，贏利卻在下降。

面對(duì)這種情況，我們應(yīng)該怎么辦呢？專業(yè)化利潤(rùn)模式為我們提出了解決之道。一般情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都具備一定的專業(yè)能力，否則很難在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中存活下來(lái)。只有專業(yè)才能生存?？墒?，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍拓展了，顧客群體擴(kuò)大了，原來(lái)的那一批專業(yè)人才可能就不再適合企業(yè)發(fā)展需要了。

于是，就出現(xiàn)了上面提到的那種情況，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，可是利潤(rùn)卻越來(lái)越少。其實(shí)，在很多行業(yè)，一直保持專業(yè)化的企業(yè)比那些四面出擊的企業(yè)贏利要多得多。我們有一個(gè)同行也是一家咨詢顧問(wèn)公司，它在幾年前專注于為中國(guó)服裝行業(yè)提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，幾年下來(lái)，它們成為服裝行業(yè)最專業(yè)的智慧產(chǎn)品提供商，也贏得了超常的回報(bào)。試問(wèn)，這家顧問(wèn)公司一開(kāi)始沒(méi)有選擇專業(yè)化的利潤(rùn)模式，它還能發(fā)展這么快嗎？

請(qǐng)一定要牢記，只有專業(yè)的才能生存下去。