這一年多來，我都在思考著這樣一個問題--一個組織如何才能保持永續(xù)成功？在研究過星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳，并認(rèn)真地考察過了星巴克在中美兩地的分店之后，我居然得出了一個極具悲劇色彩的結(jié)論。果然，沒過多久，星巴克因經(jīng)營遇到麻煩，而不得不關(guān)閉部分分店，已經(jīng)隱退的霍華德即將重新出山的消息就傳遍了商界……。當(dāng)然，最大的悲哀則是由“三鹿事件”引發(fā)的中國乳制品行業(yè)的大“地震”！這更加促使我進(jìn)一步地深入思考企業(yè)的那個謎一樣的哈姆雷特“生死魔咒”。

《第五項修煉》的作者彼得·圣吉曾經(jīng)就“企業(yè)壽命”問題進(jìn)行過研究，結(jié)論令人感到很不安：中國企業(yè)的平均壽命不超過10年！而日本和歐洲的企業(yè)平均壽命是125年，“財富500強(qiáng)”公司的壽命通常也只有30～50年。這樣看來，所謂“成就百年基業(yè)”、“創(chuàng)立百年老店”的愿望，的確不啻為一場轟轟烈烈的光榮與夢想的演出，起碼也算是一種風(fēng)花雪月的情懷，尤其是對于浪漫而愛折騰的中國商人來說。

我的一位同事沃爾弗瑞在意大利買了一套老房子，據(jù)說已經(jīng)有200多年的歷史了。我曾經(jīng)出錢請父母到歐洲走了一圈，他們回來后最大的感受就是歐洲國家對于歷史的敬畏和傳統(tǒng)的尊重。在歐洲的一些國家里，那些古老的建筑大部分都保持著原樣。即使在歷史不算長的美國，你也會驚訝于他們對于“繼承與創(chuàng)新”的理解和詮釋。

反觀我們自己，所謂“上下五千年”似乎都留在了課本里和夢境里，現(xiàn)實中呢，與古老的歷史最后連接的土地已經(jīng)被“鋼筋水泥森林”所取代，七八十年代的建筑大部分成為過去，就連一些九十年代的建筑也因為“落伍”而不復(fù)存在。也許這就是我們同胞從老祖宗那里承襲來的性格，時刻都在遵循著“茍日新、日日新、又日新”的古訓(xùn)，所有的東西都是要新、更新和再新的，否則，就要被放到博物館里去了！

嗚呼！以如此心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，難免要把現(xiàn)實當(dāng)夢想了！

在我看來，一個組織應(yīng)該像一個人那樣不斷地體檢、省思并保持自我更正的能力--總結(jié)過去、放眼未來、把握現(xiàn)在。當(dāng)然，更重要的是要身心健康，“內(nèi)圣而外王”。當(dāng)年克勞士比大師就曾在耶魯大學(xué)管理學(xué)院演講后思考過同樣的問題，并因此寫過一本暢銷書--《永續(xù)成功的組織》，提出一個頗有影響的“企業(yè)健康狀態(tài)評估模型”。這個模型如今仍是我們?yōu)榭蛻趔w檢的方法論的基礎(chǔ)。

圣吉先生從那些成就了百年基業(yè)、經(jīng)久不衰的“長壽公司”身上總結(jié)出四項共同特征：

對外界變化善于接受并能迅速反應(yīng)；

對滿足新的客戶需求充滿好奇；

在財務(wù)上都很保守；

都忠于企業(yè)的價值觀。

屈指算來，克勞士比中國學(xué)院已經(jīng)歷經(jīng)十余年的風(fēng)雨了，按圣吉先生的說法，也正好處在“生死年齡的門檻”，這于我們來說，無疑有著巨大的壓力，當(dāng)然，更是一股不小的動力！

我同經(jīng)管會的成員以及各業(yè)務(wù)部門的同事都溝通過：我們應(yīng)該時刻保持警覺，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，勇于自省，一如既往地低調(diào)做人，高調(diào)做事；總是要銘記一句話--我們是誰比我們做什么更重要。我們能夠活到今天，正是得益于此。因此，如果說前一個十年有什么輝煌之處的話，那就是客戶給予我們的贊譽(yù)和認(rèn)可--克勞士比與眾不同，有價值，有氣質(zhì)，值得信賴！

所以，面對下一個十年，我們的內(nèi)心充滿了希冀與期待?；畹酶L已經(jīng)不是目標(biāo)，活得更有品質(zhì)，并被客戶、員工和利益相關(guān)方視為“有用的”和“可信賴的”，才是成功的標(biāo)志。這不止是一種夢想，更是一種超越。

現(xiàn)在，所要做的，就是要給夢想插上翅膀，讓我們一起飛吧！