因此，零缺陷不是討論項，更不是可選擇項。它是做人做事的基本道理。是常識、是習慣。既然如此，我們就不能端坐云上抽象地探討諸如“下雨是好還是不好”的問題，而應該腳踏實地，在做人做事的現(xiàn)場“揭示”工作與生活的意義；我們也不能在會議室里談笑風生地制定球隊戰(zhàn)略，然后等著球員們自動去“搞定”，而必須在更衣室里，在球場上通過溝通、指導幫助全體球員達成共識，并通過行動去實現(xiàn)目標。

因此，“零缺陷”的焦點不是把資源空耗在“數(shù)量思維”（到底幾個缺陷比較好？）的爭辯中，而必須鎖定在接受缺陷還是不接受缺陷的“質量哲學”（0，1）上。這就意味著要把管理的重心調整到“對”和“一次”上，落實到“做正確事”與“正確做事”中；通過轉變對待缺陷的態(tài)度，無需額外的投入，就可以使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的價值。故此，行動與卓越績效才是目的，而心智改變只是一種策略，建立缺陷預防的系統(tǒng)才是有效的方法。

于是，“零缺陷”有了進一步的行動方向，那就是如何圍繞著企業(yè)的“三種需要”（員工、客戶和供應商）以及管理者所關心的重要問題提供解決方案。你會發(fā)現(xiàn)，它們之間的差異是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差異，實際上映照出工作中的各種混亂與危機。

正如一則故事所講的：一位哲學家在工地上碰見三個正在干活的工人。他問第一個工人：“你在干什么？”那人說：“我在砌磚?！彼謫柕诙€工人：“你在干什么？”回答說：“我在壘一堵墻?！彼謫柕谌齻€工人，回答是：“我正在蓋一座宮殿?！?

故事所傳達的意義非常清楚。然而，在現(xiàn)實中，我們遺憾地看到，太多的人都在那里忙碌著，卻不清楚在干什么，只是忙著砌磚；工作沒有了目標，生活失去了方向，好比一只沖下激流的小船，失去了控制，只好隨波逐流。當管理層在抱怨“執(zhí)行難”的時候，是否想過為員工安裝方向控制桿？當管理者責備手下人“推一下動一下”的時候，是否想過為他們提供一張宮殿的藍圖；管理者組織員工為客戶表演，卻忘了拿出排戲所需要的劇本。

有趣的是，克勞士比曾經(jīng)用“芭蕾舞”和“曲棍球”來分別描述兩種不同類型的管理風格。但很多人對我說，我們不喜歡“曲棍球”風格，但我們基本上也沒有可能按照“芭蕾舞”那樣去做。因為好像大家平時都變得像“聾啞人”一般。當然，這里的“聾啞人”只是一種形容，但卻是企業(yè)的一種真實寫照。我不想用類似“是誰把他們變成聾啞人”的質疑惹得他們激動，而是想與他們分享一件令人震撼的事實--在雅典殘奧會的閉幕式上，在屬于中國、屬于北京的八分鐘里，由二十余位聾啞青年表演的舞蹈“千手觀音”，讓全世界為之贊嘆！

作為唯一的一位由底層一步步地“爬”到塔尖的大師，克勞士比的方法充滿典型的“實用主義”味道--簡單、直接、實效。不僅能夠幫助優(yōu)秀企業(yè)排演芭蕾舞，而且也善于指導問題企業(yè)演出壯觀華美的“千手觀音”，因為它相信一個球隊的最后勝利，除了財務和戰(zhàn)略戰(zhàn)術外，取決于球隊的團結和球員的堅定信念。因此，它訓練管理者成為教練，訓練質量人員成為助理，并把指揮部放到球場和休息室。這時，討論如何“由讓我做變成我要做”已經(jīng)沒有意義，只要球員們跑動起來，拼搶起來，才有可能幫助和指導他們如何一次做對。否則，就會變成會議室中討論方案的智力游戲，或是不切實際的沙盤練習。

有一家全球著名企業(yè)的中國合資公司，技術領先、制度完善、員工素質較高。卻一直被“慣性和惰性”問題所困擾。為此，公司能加大了員工的培訓工作?！拔覀冋垇淼亩际鞘澜缟献顑?yōu)秀的培訓公司”，總經(jīng)理說，“但我實在不明白，員工總是興奮兩三天，然后就回到原樣了，好像什么都沒有發(fā)生。我甚至請了做情商培訓的機構，可是還是推一下，動一下，不推就不動?！?

“'克勞士比'進駐后，通過現(xiàn)場培訓與指導，教會了我們如何用正確的概念去正確地做事。”生產(chǎn)總監(jiān)由衷地說，“每個車間的班組都躍躍欲試，不僅在老師的指導下去完成行動作業(yè)，而且大家還自發(fā)地利用休息時間免費加班，研討具體的行動細節(jié)。這下有趣了，一旦大家動起來，我們的經(jīng)理們開始抱怨自己沒有禮拜天了?！卑肽暌院?，財務部門的統(tǒng)計出來了：各小組均取得了驕人的績效，其中最高的小組的改進成果高達230萬元。

另一家作為全球領先的汽車集團設在中國的合資企業(yè)，在中國占有較大的市場份額并擁有極高的知名度。但問題是，由于生產(chǎn)設備先進，久而久之，人們已經(jīng)傾向于認為設備是工作質量的保障，從而忽視了這種觀念所產(chǎn)生的不良后果?！皢T工們在產(chǎn)生問題時，總是習慣性地認為是別人的問題，是供應商的錯”，他們的總經(jīng)理說，“這樣，自然就看不到自己的問題和設備的問題。”

克勞士比幫助他們打破常規(guī)的思考模式，從系統(tǒng)預防的角度入手，先硬（設備）后軟（習慣），循序漸進地開展“零缺陷”創(chuàng)新活動?！斑@真的很有效?！避囬g經(jīng)理興奮地說，“人們似乎一下子被激發(fā)起來了，紛紛從軟硬兩個方面去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。尤其是管理人員，帶頭把相關知識用于解決'習以為常'的難題，為公司節(jié)省了大量的成本和投入。”