2008年以來(lái)，憑借“對(duì)中國(guó)教育創(chuàng)新、環(huán)保和社區(qū)建設(shè)等諸多方面持續(xù)投入的企業(yè)公民責(zé)任行動(dòng)和 2008年在中國(guó)抗震救災(zāi)中的杰出表現(xiàn)冶，英特爾獲得了許多企業(yè)社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)項(xiàng)。其實(shí)，因?yàn)橛⑻貭栐诔啥加泄S，所以大家對(duì)成都、對(duì)四川有著特殊的感情。汶川大地震之后，許多員工以電話、郵件等形式督促公司做更多，這也是我們的意愿。在得知震災(zāi)的第一時(shí)刻我就想，首先我們應(yīng)當(dāng)趕赴受災(zāi)當(dāng)?shù)?，去問一問政府和民眾最需要什么———很快我們便飛赴成都。當(dāng)時(shí)到成都后，讓我印象深刻的是，飛機(jī)上、酒店里都空空蕩蕩沒什么人。在成都的行程我們安排得很緊密，也與成都市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會(huì)談。會(huì)議中大家建議英特爾將企業(yè)優(yōu)勢(shì)與災(zāi)區(qū)需求相結(jié)合，幫助重災(zāi)區(qū)的每一所學(xué)校盡快恢復(fù)與世界的互聯(lián)。當(dāng)晚我回到北京時(shí)，已收到成都市政府發(fā)來(lái)的完備的信息化援助提議———大體上，政府將提供學(xué)習(xí)場(chǎng)地和網(wǎng)絡(luò)接入條件，英特爾則負(fù)責(zé)提供電腦，幫助重災(zāi)區(qū)八個(gè)縣共 200所學(xué)校建設(shè)網(wǎng)絡(luò)教室，每所學(xué)校需要 50臺(tái)教學(xué)用電腦。當(dāng)即我就給總部發(fā)郵件告知此事，清晨醒來(lái)第一件事便是看英特爾公司總裁兼 CEO保羅·歐德寧是否有回復(fù)。果然，郵箱里歐德寧的回復(fù)郵件赫然在目———他言簡(jiǎn)意賅地表示:這是正確的事，一定要做。為此，英特爾特批了 3500萬(wàn)元人民幣投入災(zāi)區(qū)學(xué)校的信息化重建。不僅如此，英特爾董事長(zhǎng)貝瑞特本人還于 6月親訪災(zāi)區(qū)第一線，從而成為第一位造訪汶川大地震災(zāi)區(qū)的跨國(guó)公司全球領(lǐng)導(dǎo)人。

還有一件小事能夠體現(xiàn)英特爾在中國(guó)負(fù)責(zé)任的態(tài)度。當(dāng)英特爾決定在大連設(shè)廠時(shí)，當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門沒想到抵達(dá)大連的第一批英特爾專家竟然是來(lái)研究水的。專家們工作了很久，寫了一份關(guān)于大連水質(zhì)的報(bào)告，評(píng)估了大連水質(zhì)狀況及英特爾的需求———該報(bào)告的詳盡程度甚至比當(dāng)?shù)厮块T的報(bào)告更甚一籌。我也欣慰于英特爾在任何一個(gè)地方建廠，都會(huì)承諾對(duì)當(dāng)?shù)厮Y源的保護(hù)，而且英特爾工廠處理過的水，甚至?xí)人催M(jìn)入時(shí)更潔凈。 

·本地化的共同體·

個(gè)別跨國(guó)公司在中國(guó)先雄心萬(wàn)丈、再折戟沉沙———類似的事例并不鮮見。英特爾卻不同?；蛟S正是“融入中國(guó)冶的誠(chéng)懇態(tài)度，讓英特爾成為在華運(yùn)營(yíng)最成功的跨國(guó)公司之一。

我認(rèn)為，英特爾中國(guó)的成功可以歸結(jié)為兩點(diǎn):一是真正的本地化;二是先進(jìn)的企業(yè)文化。

真正的本地化首先體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略上--隨著中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)與科技版圖上的重要性與日俱增，跨國(guó)公司在中國(guó)的投入絕不能停留在二十年前以銷售為導(dǎo)向的陳舊模式。我的感受是跨國(guó)公司在中國(guó)成功的關(guān)鍵不是銷售，而是要和中國(guó)產(chǎn)業(yè)、用戶需求、政策導(dǎo)向緊密契合，而英特爾在此方面已經(jīng)想得非常成熟。

其次是資源的本地化。除投資建設(shè)外，合作也至關(guān)重要。我認(rèn)為，要堅(jiān)持與本地產(chǎn)業(yè)深度合作、共同成功。在面對(duì)具體的挑戰(zhàn)時(shí)，也要和伙伴一起面對(duì)、一起渡過難關(guān)。這樣的模式多年延續(xù)下來(lái)后，會(huì)與本土伙伴形成非同尋常的信任和默契。

其三是經(jīng)營(yíng)和管理的本地化。有多少跨國(guó)企業(yè)能夠坦然到完全放手給中國(guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理呢?英特爾恰恰是這樣。英特爾總部從來(lái)不會(huì)給我們規(guī)定具體的任務(wù)，只是給出方向而已。像新產(chǎn)品上市，中國(guó)市場(chǎng)的銷售目標(biāo)、合作策略、產(chǎn)品推廣思路都是由本地的團(tuán)隊(duì)說了算--指標(biāo)都是我們自己制定的。在英特爾中國(guó)，經(jīng)常是我們完成任務(wù)、看到結(jié)果之后才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初如果制定這樣的指標(biāo)，估計(jì)沒有誰(shuí)敢說“我們能做到冶，但恰恰是沒有指標(biāo)，卻成就了最高的指標(biāo)。另一方面，既然是“融入中國(guó)冶，就要建立本地化的管理團(tuán)隊(duì)，這既保證了英特爾在中國(guó)的一切策略、戰(zhàn)略皆出自于了解這片土地的管理者之手，又大幅節(jié)約了內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的成本。

然而本地化說來(lái)容易做來(lái)難，我認(rèn)為是英特爾的特有文化在在多方面為本地化戰(zhàn)略保駕護(hù)航。

一是敢于分享創(chuàng)想、敢于影響他人———在英特爾工作了二十五年，我對(duì)英特爾文化的最大感受是，公司從不限定某一個(gè)職位的舞臺(tái)范圍，哪怕是前臺(tái)和實(shí)習(xí)生，只要有好的想法，甚至可以直接找 CEO談。如果想法被采納，就會(huì)得到大展拳腳的機(jī)會(huì)。這就要求我們的員工敢于思考，敢于將創(chuàng)意分享給同事，從而影響更多的人。另外，激發(fā)創(chuàng)造性想法———我們鼓勵(lì)英特爾中國(guó)所有員工集思廣益，汲取每一個(gè)人的智慧和靈感。