根據(jù)UBS自己的估算，“One Firm”的協(xié)同效應(yīng)每年可為集團貢獻36億瑞士法郎的增量收入，節(jié)約10億瑞士法郎的成本，而在資產(chǎn)管理和投資銀行部門的雙重推動下，UBS財富管理部門在過去幾年中也實現(xiàn)了高速擴張，成為全球最大的私人銀行。公司堅信資源整合后可以在資本使用、現(xiàn)金流調(diào)配、服務(wù)共享、人力資本、品牌等方面創(chuàng)造更多價值，從而使整合的價值大于單個業(yè)務(wù)獨立運營的價值。

在“One Firm”的理念下，UBS也在不斷調(diào)整集團內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以加強彼此聯(lián)系：2005年將美國證券子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻还芾聿块T的一個分支，并把財富管理部門的市政服務(wù)部門轉(zhuǎn)移到投資銀行部旗下固定收益部門；2006年把美國商業(yè)銀行部門整體并入財富管理部門，把瑞士商業(yè)銀行部門82億瑞士法郎資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到財富管理部門旗下，以便使這些高端客戶能夠更好地享受財富管理服務(wù)；還是在2006年，集團把投資銀行部門專門從事自營替代投資業(yè)務(wù)的DRCM部門轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)管理部，通過對外發(fā)行基金來放大其投資管理能力

但是，就在這種交叉協(xié)作與內(nèi)部轉(zhuǎn)移中，風險在積聚。

1.4.1.2 經(jīng)營協(xié)同的負面效應(yīng)

交叉銷售中，把不恰當產(chǎn)品推薦給客戶

在UBS原來的構(gòu)想中，財富管理部門與投資銀行、資產(chǎn)管理部門合作的主要好處是把原本為機構(gòu)客戶設(shè)計的產(chǎn)品推向個人客戶，使個人客戶也能享受到機構(gòu)般的服務(wù)，同時機構(gòu)產(chǎn)品的市場規(guī)模也得到了擴張。不過，UBS忽視了一點，就是為機構(gòu)客戶設(shè)計的產(chǎn)品不一定適合個人客戶的理財需求。

以“迷你債”為例，它并非傳統(tǒng)意義上的債券，而是一種金融衍生產(chǎn)品，是將原本出售給機構(gòu)投資者的產(chǎn)品，拆細成比較小的份額，通過銀行出售給個人投資者。由于結(jié)構(gòu)復雜，在香港出售時它的招售書長達54頁，連銀行的銷售經(jīng)理也不能完全理解其中的含義，但它卻作為一種定期存款的替代品被賣給了個人投資人，結(jié)果在次貸危機中導致了投資人的巨額損失，并引發(fā)了多起投資人控訴銀行不當銷售、涉嫌欺詐的案件。

UBS損失的不僅是金錢，還有聲譽：2008年一季度，UBS客戶資金凈流出128億瑞士法郎；2008年二季度，客戶資金凈流出438億瑞士法郎；2008年三季度，客戶資金凈流出額達到836億瑞士法郎，其中財富管理部門現(xiàn)金流出458億瑞士法郎，資產(chǎn)管理部門現(xiàn)金流出344億瑞士法郎，銀行部門現(xiàn)金流出35億瑞士法郎，前三季度累計客戶資金凈流出達到1 400億瑞士法郎，如圖1-14所示。相比于短期的資本損失，長期的客戶流失是一個更難以彌合的成本。

圖1-14 UBS在次貸危機中的客戶資金流失

資料來源：公司數(shù)據(jù)

交叉銷售中的隱性承諾風險

UBS對于經(jīng)營協(xié)同的過分強調(diào)和績效考核中對于交叉銷售的傾斜，使財富管理部門在推銷本公司自己開發(fā)的產(chǎn)品時更有動力，甚至會作出一些保證收益的隱性承諾或虛假宣傳 UBS國際財富管理部門的投資資產(chǎn)中，16%～18%為本集團資產(chǎn)管理部門的共同基金產(chǎn)品，23%為本集團投資銀行部門的替代投資產(chǎn)品 交叉銷售產(chǎn)品占到總產(chǎn)品的40%左右，如表1-4所示。隨著財富管理部門中立地位的變化，它與投資銀行、資產(chǎn)管理部門之間的界限日益模糊，風險也在積累。

表1-4 UBS國際財富管理部門的投資資產(chǎn)組合

投資資產(chǎn) 2005年 2006年 2007年

第三方共同基金（%） 8 7 7

股票（%） 18 18 18

結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和替代投資（%） 16 21 23

UBS自己的共同基金（%） 18 18 16

債券（%） 17 14 13

貨幣市場及托管投資（%） 23 22 23

總計（%） 100 100 100

資料來源：瑞士銀行（UBS）2007年年報