由Leading Team公司董事雷·麥克萊恩提供

像任何其他依賴銷售額產生收入和利潤的組織一樣，Leading Team公司也在努力研究出獎賞優(yōu)異表現和行為的最好方式。這是我感覺到作為所有者、股東的挑戰(zhàn)所在。作為股東，我和克萊格、杰拉德決定將獎金/獎勵計劃與財務狀況（由業(yè)務產生）和堅持我們的口號及行為標準聯(lián)系起來。我們設法自行發(fā)展出一套獎金系統(tǒng)，但在幾次試驗之后，我們意識到沒有形成最優(yōu)的獎金系統(tǒng)。在2008年年末，我們意識到沒有我們沒有跟隨自己的授權模型，所以我們要求領導小組設計并提出一個全新的獎金系統(tǒng)。

和員工進行很多次討論之后，領導小組提出一個建議——任何由公司創(chuàng)造的、超出我們利潤目標的資金都應該變成可發(fā)放給員工的獎金。挑戰(zhàn)是打破獎金分配直至個人層級。領導者承認，平均分配是Leading Team公司哲學體系下最省事的選擇，因為它暗示每個人都準確表現出同樣的水平。Leading Team公司還承認，只針對銷售業(yè)績來分配獎金是有瑕疵的，因為它沒有承認對我們的口號和行為標準的堅持。因此，他們推薦按下面這種方法分配紅利總額：

— 35%的紅利總額分配給銷售業(yè)績。

— 65%分配給對Leading Team公司口號的堅持。

對銷售比例的分配相當簡單，銷售業(yè)績最好的人得到紅利總額較大的百分比。很難解決如何針對堅持公司口號的程度分配獎金的問題。我們將所有工作人員聚集到一起，并要求每個人對所有員工進行分級，從那些最大程度堅持我們的公司口號的人到那些最小程度堅持公司口號的人。在這個協(xié)商過程中，我們沒有讓他們對自己進行分級，他們的同事會負責他們的等級劃分。將股東和非培訓師工作人員（財務人員和企業(yè)運營人員）也包括進分級中沒有任何意義。無論如何，股東被排除在分配紅利的范疇，因為他們分享公司的利潤。但是還有一點也很重要，股東也同全體職員一樣對公司口號負責。然后我們將等級劃分的結果放在每個人都可以看的白色書寫板上，以此分享每個人的想法。為了證明這些等級劃分的重要性，職員們同意，有可能發(fā)生某人沒有從公司口號組成部分里拿到任何獎金的情況。

這個商討過程的另一個有趣的部分是對沒有達到許可行為標準（用團隊的眼光衡量）的員工的暗示。公司全體員工一致同意應該提出更艱巨的問題：“這個人還應該繼續(xù)留在公司里嗎？”這已經變成Leading Team公司注意力的焦點。我們如今更加嚴密地監(jiān)視彼此表現，而且迫不及待地傳遞反饋——“我們看到某事，做某事”，或者“看到什么說什么”。

獎金系統(tǒng)依賴于公司對公開討論員工的等級劃分的認可度。當你在處理真實的物質利益時，它增加了現實的劑量。作為這個過程的引導者，我敏銳地意識到，這個階段要求最大的關注、支持和互相尊重。我發(fā)現這個過程最有益的一部分實際上是員工們最后處理這些物質利益的實際情況。他們感覺更重要的是向同事傳遞自己的真實想法和感受。我認為這就是表現好的團隊和卓越團隊的區(qū)別。卓越的團隊承認，對抗是工作中的自然組成部分，但是仍然應保持真實的承諾去解決問題。