同樣職位的員工有什么樣的薪水、什么樣的福利待遇的時候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著對自己待遇水平有一些不滿意。

（2）以獎勵留住人才。IT和電信等高科技行業(yè)是人才流動較大的行業(yè)，如何留住公司的優(yōu)秀人才是至關(guān)重要的。諾基亞在人才激勵上，不但制定具有市場競爭力的薪酬政策，還通過多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，如“股票計劃”、“利潤分享計劃”、“諾基亞成就獎”、“諾基亞實時認可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的員工。

物質(zhì)和精神上的獎勵只是諾基亞人才激勵管理的一部分，更具吸引力的還在于公司為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和廣闊的發(fā)展空間。諾基亞的價值觀和企業(yè)文化像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。

（3）關(guān)注員工對工作的滿意度。要留住員工，提高員工的滿意度很重要。如果他工作得開心，對他的工作積極性和創(chuàng)新方面能力的發(fā)揮都會有巨大的推動作用。比如，在績效方面，要完全實現(xiàn)按績付酬；在員工升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺得在公司工作有奔頭；在個人職業(yè)發(fā)展方面，注意透過培訓(xùn)讓他們的專業(yè)技能得到提高。

美國3M公司總裁德西？德布莫認為，人并不是一心只想著拿獎金或加薪水。3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的員工吸收到公司的“科學(xué)院”里來，全體同行到場為他喝彩。

（4）安排富有挑戰(zhàn)的工作。核心員工的能力超群，如果他們能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，一來會造成人力資源的浪費，二來核心員工也不滿意，認為自己的價值未能充分發(fā)揮。

因此，企業(yè)要幫助核心員工實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心員工的潛力。使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多，比如可以透過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。

當核心員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

（5）建立職業(yè)管理機制。在核心員工當中，一部分人希望透過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求。例如微軟公司便采用了雙重職業(yè)途徑，并獲得了成功。

為了留住技術(shù)人才，微軟公司曾采取將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但該方法對于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔負管理責(zé)任的技術(shù)人才來說并沒有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心員工的職業(yè)管理問題。

微軟公司不愿因職業(yè)管理問題而失去這部分核心員工，于是，他們改進工作，在技術(shù)部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并支付相當于一般管理者的報酬。

同時，為了使不同的職業(yè)部門之間形成可比性，微軟還在各個專業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行迎合了核心技術(shù)人才的需要，提高了他們的忠誠度。

杜邦中國集團有限公司總裁查布朗先生認為，作為“最佳職業(yè)經(jīng)理”，應(yīng)為員工提供良好的就業(yè)條件，關(guān)注員工的身心安全，使員工在公司能進行不斷的自我發(fā)展，實現(xiàn)自己的價值。

（6）提供和諧的人文環(huán)境。要提高核心員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。一般組織要提高管理手段的親和力，就要將管理的觸角延伸到員工的私人領(lǐng)域，透過人際交往增強凝聚力。

比如人力資源部要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；與此同時，要避免核心員工之間的過激競爭。對于核心員工來說，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要