謙署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一技之長?！?/p>

唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。

從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。

漢高祖劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?/p>

要成功，小兔子就應跑步，小鴨子就該游泳，小松鼠就得爬樹。成功心理學的理論告訴我們，判斷一個人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。

某一天盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工面前，與他攀談。

幾杯酒下肚之后，這名員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持、不解釋，還挖苦我， 癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心 。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。難道這就是索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是盛田昭夫產生了改革人事管理制度的想法。此后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司不能阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次崗位，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的部門所存在的管理問題。

這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。自由變動崗位，誰都可以勝任任何位置的工作，生意必定越做越興旺。在日本本田技研工業(yè)公司里，工人一般在同一工作崗位上大約只待3個月，一旦他們能夠勝任所承擔的工作，就被安排去干別的工作。許多人對這個舉動迷惑不解，認為這樣做降低了生產效率。真的會這樣嗎？

我們知道，不管是誰，長年累月地在一個崗位上重復同樣的操作，久而久之，都會很自然地產生一種單調、厭倦的心理，進而影響工作積極性，工作效率也會隨之降低。而本田公司的做法，正是考慮到這個不利因素，允許職工自由變動工作。從短期來看，職工確實需要有個熟練操作的適應過程，這個過程中的生產效率可能較低。但從長遠來看，卻是只有百利而無一害的。因為職工經過幾次崗位變動之后，已經掌握了整個工藝生產程序的操作過程，熟悉了每道工序的操作規(guī)則，就能有效發(fā)揮他們的工作潛能和創(chuàng)造性，這樣，整個公司就能保持生產效率蒸蒸日上、生氣勃勃的局面。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部門頻頻“外流”的上司們所