在走向國(guó)際化的道路中摔了不少跟頭。早期的跨國(guó)公司一般都有“總部”心理，認(rèn)為自己在母國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣衍生到任何一個(gè)國(guó)家，因此沒(méi)有必要對(duì)所在國(guó)的文化傳統(tǒng)多加注意。如果讓數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，眾多跨國(guó)公司長(zhǎng)期以來(lái)一直是用外派經(jīng)理的方式去運(yùn)作國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)，而外派經(jīng)理的費(fèi)用通常都比國(guó)內(nèi)同樣位置的經(jīng)理要高出數(shù)倍，在每年30萬(wàn)～100萬(wàn)美元之間。如此之高的費(fèi)用對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一筆巨大的投資，但回報(bào)如何呢？據(jù)1997年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的一篇文章介紹，有一項(xiàng)在歐洲和日本對(duì)750家跨國(guó)公司的調(diào)查結(jié)果表明：

10%～20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回到了國(guó)內(nèi)。

33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好。

25%如期完成合同年限的經(jīng)理在回公司總部后一年之內(nèi)離職。

33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來(lái)3個(gè)月后仍只擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)。

與此同時(shí)，一項(xiàng)對(duì)北美50家公司的調(diào)查表明：

僅有25%的公司在其培訓(xùn)項(xiàng)目中關(guān)注全球化話題。

僅有4%的公司對(duì)所有經(jīng)理人進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。

雖然我們不能直接從這組數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出因果關(guān)系，但起碼比較肯定的是，外派經(jīng)理不盡如人意的績(jī)效表現(xiàn)與他們對(duì)跨文化管理知識(shí)的缺乏有著緊密的聯(lián)系。

在這篇文章發(fā)表十幾年后的今天，情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。在今天美國(guó)和歐洲的商學(xué)院，不僅每一個(gè)工商管理專業(yè)都開設(shè)了跨文化管理的課程，而且還有越來(lái)越多的學(xué)校組織學(xué)生去國(guó)外的城市和企業(yè)考察，讓他們對(duì)國(guó)外的文化、生活方式和公司文化擁有第一手資料和體驗(yàn)。與此同時(shí)，越來(lái)越多的全球公司因?yàn)橛袊?guó)外外包業(yè)務(wù)，或者有國(guó)外代工業(yè)務(wù)，也開始對(duì)全體員工開設(shè)與跨文化管理相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目。像波音、飛利浦、微軟、LG以及諾基亞等公司就是如此。他們之中還有的開始了短期交流項(xiàng)目，比如派在微軟北京工作的員工去西雅圖工作1～3個(gè)月，或者派在西雅圖工作的員工去北京、上海工作幾個(gè)月，等等，通過(guò)與當(dāng)?shù)貑T工的實(shí)地交流來(lái)加深在不同國(guó)家和地區(qū)工作的員工之間的了解。