認(rèn)識(shí)價(jià)值型企業(yè)

陳春花

中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目有檔“冠軍來自中國”的節(jié)目，50位冠軍企業(yè)代表到場，觀眾分享了他們成功的喜悅，也感受著他們成長的煩惱——要多元化還是要專業(yè)化？空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)？人才重要還是技術(shù)重要？資金重要還是政策重要？其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)都有具體的情況，每一個(gè)時(shí)間都有機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，每一個(gè)行業(yè)都有自己的特性，答案應(yīng)該也是多解的。

為什么國外媒體總是以“賣硬苦力”來描繪中國企業(yè)？根本原因是我們離價(jià)值型企業(yè)還有很大的距離。

所謂價(jià)值型企業(yè)，內(nèi)涵包括全球的規(guī)模、國際化經(jīng)營、核心的技術(shù)能力等方面。中國企業(yè)將會(huì)深切體會(huì)到這種價(jià)值型企業(yè)的挑戰(zhàn)。

價(jià)值型企業(yè)的八大特征之一：持續(xù)的成長性

我們應(yīng)該祝賀這些行業(yè)翹楚，但想過沒有，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者又能怎么樣呢？不少行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入成熟階段，企業(yè)要面對(duì)更加激烈的競爭，沒有誰敢確信，今天的成功能夠延續(xù)到明天。實(shí)際上，我們必須找到新的路徑，否則一定被淘汰。

我曾經(jīng)和原企業(yè)同事分享過羅伯托?郭思達(dá)（Roberto Goizueta）重塑可口可樂的故事。20世紀(jì)80年代初，羅伯托?郭思達(dá)接受可口可樂的時(shí)候，公司以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價(jià)的爭奪。一度，百事可樂把可口可樂的“軟料罐”踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托?郭思達(dá)沒有悲哀，他有一個(gè)見解——一個(gè)簡單而具有強(qiáng)大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家：“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪?，在這個(gè)全球市場，可口可樂的市場份額少到可忽略不計(jì)。

我的同事明白了：對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是需要有一個(gè)明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并沒有根本性的意義，根本性的意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個(gè)企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個(gè)：顧客的價(jià)值成長。

價(jià)值型企業(yè)的八大特征之二：創(chuàng)新性

德魯克說企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是營銷，一個(gè)是創(chuàng)新。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》專著中，他給企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）的定義是：（1）大幅度提高資源產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值構(gòu)成；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群；（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對(duì)它作出迅速反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。