從根本上來說，執(zhí)行依靠的是人，人和人總是不同的，即使兩個公司同樣各雇用1 000名員工，他們的員工執(zhí)行能力也幾乎沒有可比性。此外，好的戰(zhàn)略有助于推進執(zhí)行，事實上，好戰(zhàn)略能激發(fā)更好、更加一致的執(zhí)行。

站在“常理”這一邊的往往是用左腦思考的管理層人員，他們用理智和判斷力來處理問題，重點總是在產(chǎn)品上，“如果我們能制造一個比競爭對手更好的產(chǎn)品，以更低的價格出售，我們一定能打贏這場仗?！?/p>

令右腦思考的營銷執(zhí)行人員受挫的是，管理者強調(diào)的“常理”排除了那些不合邏輯的、反常理的“營銷設(shè)想”（能提升企業(yè)業(yè)績的可能性）。

正因為營銷觀念與“常理”是抵觸的，所以，營銷觀點從一個定位概念上來說總是很難，它們關(guān)系到改變?nèi)藗児逃械牧?xí)慣和認知，這是多么艱巨的任務(wù)，問問精神病學(xué)家或心理學(xué)家就知道了。猜猜誰是會議室“戰(zhàn)爭”的贏家，顯然不會是反常理操作的營銷執(zhí)行者，而是擁有權(quán)力的管理者。

當一個企業(yè)陷入了困境，解決方法總是相同的“常理”——提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少產(chǎn)品成本，降低產(chǎn)品價格，然后召開員工會議，談?wù)勚艺\度、熱情和團隊建設(shè)。

生產(chǎn)線擴張說了算

生產(chǎn)線擴張已經(jīng)被左腦思考的管理人士奉為教條。我們無數(shù)次地與企業(yè)的管理層就這一決策發(fā)生爭執(zhí)。

猜猜西聯(lián)電報開始進入到電話服務(wù)行業(yè)時決定用什么名字。當然是西聯(lián)——想當然的“常理”思維作出的決定。西聯(lián)曾經(jīng)是一個有著百年歷史的公司，為什么不能把這一古老而知名的名字用在新的電話服務(wù)行業(yè)？這個決定聽起來毋庸置疑，卻使公司的損失達到6億美元，以致最終破產(chǎn)。

猜猜柯達在進入復(fù)印機領(lǐng)域，與施樂、佳能、理光競爭時，它使用了什么名字。當然還是柯達。另一個“常理”式的決定引發(fā)了一場營銷災(zāi)難。

猜猜施樂在進入臺式計算機行業(yè)時用了什么名字。當然還是施樂。在支付了10億美元購買數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，施樂指出他們自己的品牌會被更好地認同。也許是事實，可惜品牌認知可不是這樣的邏輯。

猜猜IBM決定進入個人計算機領(lǐng)域時用了什么名字，再猜猜是誰打贏了個人計算機這場營銷戰(zhàn)。不是IBM，而是戴爾。在這場戰(zhàn)爭中戴爾憑借聚焦于一個簡單的詞——直銷——而贏得了勝利。戴爾只通過直銷方式向消費者出售個人計算機，而沒有零售終端，這是典型的右腦思考的企業(yè)家的做法。

如今IBM個人計算機的殘余生產(chǎn)線落入“聯(lián)想”之手。你覺得他們會想出一個直覺而整體性的右腦思考導(dǎo)向的想法嗎？那是不可能的。聯(lián)想和大多數(shù)中美企業(yè)一樣，由用左腦思考的管理層來經(jīng)營企業(yè)，他們最主要的想法似乎總是擴張生產(chǎn)線。那才是符合邏輯的。同樣的思維定勢，在QQ系列車取得最初的成功后，奇瑞也開始沿著相同的方向挺進了。

猜猜世界上最大的書籍經(jīng)銷商Barnes & Noble決定啟動互聯(lián)網(wǎng)購書業(yè)務(wù)，決心與亞馬遜（Amazon.com）一較高下時用了什么名字，再猜猜誰贏得了這場戰(zhàn)爭。贏家并不是Barnes & Noble，而是由31歲的貝佐斯（Jeff Bezos）締造的網(wǎng)絡(luò)書局，而貝佐斯在此之前從未賣過圖書。