可口可樂公司的總裁伍德拉夫曾經(jīng)說過：“即使（可口可樂）公司在一夜之間化為灰燼，憑著可口可樂的品牌資產(chǎn)，可口可樂仍會在很短的時間內(nèi)重建帝國?！睆倪@句話中可以看出品牌對一個企業(yè)的巨大作用。

品牌就像一個“傳國玉璽”，是無上實力的象征。品牌就像一把尚方寶劍，威力無邊，折服萬眾。

名牌不僅是一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和市場信譽的重要標(biāo)志，擁有名牌的多少，還是一個國家經(jīng)濟(jì)實力的象征，是一個民族整體素質(zhì)的體現(xiàn)?！抖ㄎ弧返淖髡咧话?里斯甚至說過：“世界上最富有的國家的經(jīng)濟(jì)是建立在品牌之上，而非建立在商品之上，這一點毫無例外。”

創(chuàng)建知名品牌，已經(jīng)成為眾多企業(yè)確立的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實現(xiàn)品牌夢，品牌建設(shè)者不斷求索，創(chuàng)建品牌的決心不可謂不大。但從總體來看，中國的品牌建設(shè)還有很長的路要走。在由世界品牌實驗室獨家編制的2008年度《世界品牌500強》排行榜中僅有15個中國品牌，與美國占據(jù)的243席相比差距非常之大。

從企業(yè)自身來說，雖然不遺余力地進(jìn)行品牌建設(shè)，但大多企業(yè)的品牌基因不夠強健。

品牌“夭折癥”。品牌大起大落，就像曾經(jīng)的秦池和三株都只是曇花一現(xiàn)，“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

品牌“孤獨癥”。企業(yè)老板常常感嘆：為什么員工和自己不是一條心，不能同心同德；為什么經(jīng)銷商和自己總是“露水夫妻”，稍不如意便勞燕分飛……在這些企業(yè)中，品牌是企業(yè)管理者一手打造的，是管理者的“私生子”，員工、經(jīng)銷商等認(rèn)為品牌與己無關(guān)。老板對品牌是一個聲音，員工對品牌是一個聲音，經(jīng)銷商對品牌又是一個聲音……不同的聲音，讓品牌形象在消費者心中變得模糊。不能形成合力的品牌真的好孤獨。

品牌“脆弱癥”。辛辛苦苦培育的品牌，看似很強壯，但其實是建在流沙上的大廈，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，一場小危機就足以置其于死地，供應(yīng)商追債、經(jīng)銷商叛逃、消費者拋棄……整個價值鏈上的成員單純以利益的誘惑捆綁在一起，一旦利益受損，便各奔東西。

……

企業(yè)的苦心經(jīng)營并沒有換來皆大歡喜的結(jié)果，這到底是為什么？

在尋求原因之前，我們先探究一下毛澤東和蔣介石的勝敗之道。

毛澤東所領(lǐng)導(dǎo)的共產(chǎn)黨與蔣介石所率領(lǐng)的國民黨在人員軍事素養(yǎng)、武器裝備等方面差距明顯。共產(chǎn)黨的將領(lǐng)不少是農(nóng)民出身的“泥腿子”，軍事理論教條知之甚少；國民黨將領(lǐng)大多為職業(yè)軍人，軍校出身，兩者相比就如同“小學(xué)生”對“MBA”。在武器裝備方面，共產(chǎn)黨是小米加步槍，國民黨是飛機大炮。毛澤東究竟是憑什么以弱勝強，在同蔣介石集團(tuán)的斗爭中獲得輝煌勝利的呢？

毛澤東制勝的精髓便是本書的主題--動員。

毛澤東深知動員的神力，他動員了各方力量，尤其是動員了最為龐大的農(nóng)民群體投入到戰(zhàn)爭之中，建立了最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，發(fā)起了一場由下而上的、有著中國最廣大人民群眾參加的“全員戰(zhàn)爭”。毛澤東動員農(nóng)民群眾的內(nèi)容涉及政治、經(jīng)濟(jì)、軍事等各個方面。在政治上，動員農(nóng)民群眾提高政治覺悟，打擊地主階級的囂張氣焰，擺脫神權(quán)、政權(quán)、族權(quán)、夫權(quán)四大繩索的束縛。在軍事上，動員農(nóng)民參加黨領(lǐng)導(dǎo)的各類武裝，特別是土地革命反“圍剿”中的擴紅運動。在經(jīng)濟(jì)上，強調(diào)根據(jù)地的建設(shè)，“打土豪分田地”直指農(nóng)民內(nèi)心的真實需求。這樣一系列的動員使得共產(chǎn)黨有了一個廣闊、團(tuán)結(jié)、堅實的后方基地。而蔣介石卻是“孤軍作戰(zhàn)”，不僅失去了人民的力量，就連其組織內(nèi)部也是派系紛爭，各有自己的小算盤。共產(chǎn)黨和國民黨，一個如攥緊的拳頭，集所有力量于一處；一個如一盤沙子，形聚而神散。勝負(fù)自然在情理之中。

做品牌同樣是在進(jìn)行一場戰(zhàn)爭，只不過這場戰(zhàn)爭少了烽火連天。如何在品牌戰(zhàn)中摧城拔寨，立于不敗之地？從毛、蔣的勝敗殊途中我們可以悟出品牌建設(shè)之道。

是動員各方力量，統(tǒng)一品牌戰(zhàn)線，做“毛式”的“全員品牌”，還是做“蔣式”的“孤軍品牌”？

答案自然是：動員，讓品牌成為全員的！

“孤軍品牌”只會讓經(jīng)營者殫精竭慮，卻無完美結(jié)果，就像下了很重的聘禮卻沒娶回媳婦一樣的悲哀與無奈。唯有實施“全員品牌”，進(jìn)行“全員品牌管理”，才可抱得“美人”歸。

全員品牌管理是指品牌建設(shè)過程中，企業(yè)整個價值鏈上的所有人員都需納入到品牌建設(shè)體系中，共同參與品牌的建設(shè)。

全員品牌告訴我們：

品牌是老板的；

品牌是員工的；

品牌是經(jīng)銷商的；

品牌是供應(yīng)商的；

品牌是企業(yè)價值鏈上所有人的。

品牌是員工的，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，自覺維護(hù)品牌，提升員工自我品牌。在品牌建設(shè)過程中，不管遭遇風(fēng)吹雨打，始終不離不棄。品牌是員工的，為品牌大廈的建設(shè)打下堅實的地基。

品牌是經(jīng)銷商的，才會讓經(jīng)銷商視品牌為己出，努力去經(jīng)營品牌，與企業(yè)風(fēng)雨同舟，從“露水夫妻”轉(zhuǎn)變成天長地久。

品牌是供應(yīng)商的，才會讓供應(yīng)商與企業(yè)共患難，當(dāng)品牌出現(xiàn)危機時，他不會無情地拋棄品牌。

品牌是企業(yè)價值鏈上所有人的，才能形成品牌合力，讓品牌屹立不倒。

全員品牌管理讓我們擁有了一個打造強勢品牌的法寶，但如何讓全員都參與到品牌建設(shè)之中，如何有效地實施全員品牌管理是一個需要用心探索的問題。

毛澤東采取的“全員戰(zhàn)爭”，是把黨組織、戰(zhàn)士、群眾、社會各界等利益群體緊緊地聯(lián)系在一起，都納入管理體系中。而成功實現(xiàn)“全員管理”的根本則在于整個體系有著同樣的目標(biāo)，有著美好的愿景，各成員同心協(xié)力，有福同享，有難共當(dāng)，為共同目標(biāo)的實現(xiàn)而各盡其力。

實施全員品牌，進(jìn)行全員品牌管理，可以讓品牌在不同時間、不同地點、不同人口中傳遞出同一個聲音，為品牌打造一個堅實的防護(hù)體系，讓品牌站得更高，走得更遠(yuǎn)。