績效管理是連接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如，公司今年要達(dá)到三千萬的銷售額，該公司總共有十個銷售人員，那么，分解之后就是人均三百萬的銷售指標(biāo)。要完成這個銷售指標(biāo)，銷售人員起碼得售出一百臺儀器。如果一般情況下，一個客戶只購買一臺儀器，那么，每個銷售人員就得聯(lián)系至少一百個客戶才可能達(dá)到目標(biāo)。假定一年三百個工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉(zhuǎn)，打電話、發(fā)短信、請客戶吃飯喝酒等等。否則，無法完成個人的銷售指標(biāo)，而組織目標(biāo)也就難以實現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個人銷售指標(biāo)的完成與否，就能夠?qū)€體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個體行為與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。

績效管理包括績效指標(biāo)的制定、考核、反饋和修訂幾個重要方面?？冃е笜?biāo)的制定過程其實在很大程度上反映的是公司的戰(zhàn)略方向和價值取向。只有對自己的短、長期發(fā)展目標(biāo)都十分明確的公司，才有可能制定出可以量化、容易操作的詳細(xì)指標(biāo)。因此，在某種意義上，績效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實就是公司管理制度完善與否的重要標(biāo)志：考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略，管理人員對具體工作越不了解，考核越無效果；考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理，管理制度越完善，達(dá)到指標(biāo)的可能性越大，考核效果越好?？冃Э己怂捎玫姆椒ㄔ谀撤N程度上反映的則是公司的文化氛圍和價值取向。如果考核只由員工的直接主管來做，反映的是“主管為上”的文化，員工最需負(fù)責(zé)的就是自己的主管；如果考核采用的是360度的全方位方法，那么，員工就得關(guān)注自己與所有其他人打交道時的行為，而公司強調(diào)的文化也就變成了民主、開放和全員參與。

績效管理也是指導(dǎo)和規(guī)范個體行為的重要手段，所謂的“你得到你所考核的東西”說的就是這個意思。一般來說，放在考核指標(biāo)中的項目才是員工最關(guān)注的，不在考核范圍內(nèi)的內(nèi)容大家會較少顧及。因此，如果一個公司強調(diào)主管培養(yǎng)下屬的重要性，就應(yīng)該把這一條放進(jìn)考核主管的內(nèi)容中去，這樣，把能干的下屬留在自己部門使用不是對自己更為有利？同樣，如果一個公司強調(diào)廉潔公正，不贊成用請客吃飯的手段拉攏客戶，那么，在考核項目中就應(yīng)該把這一條放進(jìn)去，非但不給報銷吃飯的費用，而且還要對有此行為的員工扣分。因此，制定對行為的考核條例在塑造公司的文化價值理念、指導(dǎo)員工做正確的事情上能起到相當(dāng)有效的作用。(2007年11月于美國西雅圖)