前不久過世的管理大師彼得?德魯克曾說：管理是一門人文科學(xué)，藝術(shù)的成分居多，技術(shù)的成分較少。我之所以提出“管理的悖論”這個命題，其實也涵蓋了這個意思。先從三個管理悖論的具體表現(xiàn)說起。

悖論之一：以人為本還是以錢為本？

“以人為本”的管理強調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設(shè)施，無論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費報銷計劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對員工成長發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。雖然如此善舉常常能得到具有感激之心的員工的欣賞和回報，但是，也存在一個潛在的問題，那就是：假如前來工作的員工本來就是沖著這些“待遇”而加入公司的，或者把這些“待遇”看成是自己理所應(yīng)當(dāng)?shù)玫降?entitlement)，那么，這些待遇所能帶來的激勵作用就會變得微乎其微。相反，一旦公司遇到經(jīng)濟困難，需要削減這些“待遇”時，反而會出現(xiàn)員工抱怨、抗議，甚至工作熱情急劇減退的現(xiàn)象。

“以錢為本”的經(jīng)營理念導(dǎo)致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款?？偠灾?，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產(chǎn)生強烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認(rèn)識自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿激情地為企業(yè)創(chuàng)造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現(xiàn)。

悖論之二：和藹可親還是兇神惡煞？

和藹可親的主管讓員工覺得容易接近，愿意真實表露自己的想法，因此，更能夠準(zhǔn)確地了解員工的需求，并因此采取合適的方式對癥下藥，激發(fā)員工的工作熱情。但是，和藹可親到做“好好人”的地步，反而可能失去員工的尊敬，并將此“和藹可親”歸結(jié)于主管的無能，從而不聽指揮，對工作馬虎行事。比如，和藹可親的主管讓下屬準(zhǔn)備一份工作報告，向公司高管匯報自己部門最近一個季度的進展。當(dāng)主管拿到那份報告時，看到其中錯誤百出，心中不滿，但為了保持自己的和藹可親形象，只是輕描淡寫地指出報告中的問題，并且要求下屬作出修改。但是，下屬因為知道主管和藹可親，心想：即使自己不盡最大的努力去完成報告，主管也不會因此太過責(zé)怪，于是得過且過，就將那份錯誤百出的報告遞交上去，結(jié)果使整個部門在高管心中留下了極壞的印象，不僅于部門和在部門中工作的員工不利，而且對自己在公司的職業(yè)發(fā)展也埋下了絆腳石。

兇神惡煞的主管讓員工畏懼，不知所措，膽戰(zhàn)心驚，做每一件事都有如履薄冰的感覺。員工不僅不敢直抒胸臆，而且?guī)缀踹_(dá)到“敢怒而不敢言”的境地。這樣的主管常常被員工在背后惡罵，名聲極壞。但是，在這樣的主管面前，員工只敢老老實實地執(zhí)行命令，卻反而有可能達(dá)到有效及時、不出差錯地完成任務(wù)的目標(biāo)。用前面的例子，當(dāng)這個主管看到下屬準(zhǔn)備的報告錯誤百出時，大聲咆哮，并且在報告中出錯處打上大大的“×”號，然后，要下屬全部重新準(zhǔn)備，其結(jié)果可能是在第二天早上拿到一份完美的報告，而員工在這個過程中也可能發(fā)現(xiàn)自己的問題，學(xué)到如何精確書寫報告的技能。

悖論之三：宏觀掌控還是微觀管理？

企業(yè)的高層主管是應(yīng)該只管企業(yè)的發(fā)展大方向，企業(yè)的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品的導(dǎo)向、市場的開發(fā)、資金的周轉(zhuǎn)、工作流程的設(shè)置、公司主要人員的調(diào)配，還是應(yīng)該深入到各個部門，對每一個部門所作的具體事項進行指導(dǎo)，對各項工作的細(xì)節(jié)提出建議和反饋？我個人對這兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)都有經(jīng)歷和認(rèn)識。事無巨細(xì)全部介入的主管，常常與員工有許多交流，對企業(yè)各方面的發(fā)展有全面深刻的理解和認(rèn)識。而員工也會感受到主管的關(guān)心和在意，并感到自己在需要的時候總是能得到主管的幫助。同時，員工也會以主管為榜樣，兢兢業(yè)業(yè)地去做自己的工作。然而，這樣的主管卻常常不能培養(yǎng)出具有獨立工作精神的下屬，使下屬不知不覺地會推托自己的責(zé)任，依賴主管去作決策。與此同時，主觀的深層介入有時也會使下屬產(chǎn)生“不被信任”的感覺，因此，不敢去承擔(dān)責(zé)任或作決策。而下屬越不敢承擔(dān)責(zé)任，主管就越覺得自己需要介入，由此造成惡性循環(huán)：主管從此被各種小事折磨得疲憊不堪，不再有時間思考企業(yè)的大事；而員工的獨立工作精神和自信心日益下降，有效管理無從談起。

只做宏觀掌控，思考企業(yè)大事的公司領(lǐng)導(dǎo)常常能展望公司的愿景，并以此激發(fā)員工的斗志和熱情。對細(xì)節(jié)工作的徹底放手也給了員工施展才能的空間，使他們能使出渾身解數(shù)露一手，并在此過程中鍛煉自己的能力，建立對自己的信心。與此同時，這樣的放手也會讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任，因此，強化一定要盡力把工作做好，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)信任的思想。放手領(lǐng)導(dǎo)底下的員工常常能力更強，更能獨當(dāng)一面。然而，這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可能會讓員工產(chǎn)生其“高高在上”的感覺，在關(guān)鍵時刻實在需要幫助時，也不敢向領(lǐng)導(dǎo)求救。而對“滑頭”一些的員工，知道領(lǐng)導(dǎo)不會糾查細(xì)節(jié)，可能會出現(xiàn)做表面文章、敷衍了事的行為。

從以上對這三個悖論的討論中可以看出，任何一種管理方式都可能產(chǎn)生正反兩方面的作用，幾乎不存在一種放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。而衡量這些管理方式的效果，則取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，取決于企業(yè)家本人的價值理念和行為方式，同時也取決于企業(yè)重視的是短期效應(yīng)還是長期效應(yīng)。此外，學(xué)習(xí)如何取舍管理方法，如何在不同的場合針對不同的員工采取適當(dāng)?shù)墓芾硎侄?，如何在兩極之中取得平衡從而游刃有余，可能才能真正考驗并培養(yǎng)管理者的判斷力和能力。

正是在這個意義上，管理變成藝術(shù)。(2006年6月于美國西雅圖)